​在保持创新的路上,摩根大通正用5000万美元寻找金融科技公司

编译 | 张震

来源 | euromoney

2002 年,外汇市场一家跨行交易平台 Atriax 宣布破产。尽管背后有花旗、德意志银行、摩根大通等一众财团的支持,Atriax 还是难以为继,仅仅运营两年多即停止交易,使得竞争对手 FXall 在新兴的跨行交易业务的开拓上,一路畅通无阻。

在公司倒闭后的几个月里,Atriax 的研发负责人 David Hudson 的工作就是出售平台的一些设备,帮助关闭公司在伦敦的业务。看着一个个设备供应商走进这栋大楼,让这个年轻的南非程序员警醒的同时也大开了眼界,更震惊于一家初创公司何以在这么短的时间内烧掉如此巨大数额的资金。

十五年过去了,如今 Hudson 成了摩根大通的一员,负责这个巨大的市场业务中新技术和创新成果的测试。拿着数百万美元的预算,不免让很多同行羡慕,Hudson 的职责就是将创新的文化融入到这家投资银行,确保银行与客户的需求不脱节,大胆尝试新想法,将资金投入到所需的地方。

2017 年,摩根大通整体向好。企业与投资银行(CIB)利润上涨,外界普遍认为它已从金融危机中复苏过来,监管的成效也比大多的竞争对手要好。Hudson,相比当年在 Atriax 的他,如今头上也多了少许白发。最近几次,许多交易场都弥漫着悲观的情绪,而 Hudson 却对未来充满了信心。

「在 Hudson 的带领下,摩根大通的市场业务不断的对自我的商业模式进行创新」,一名摩根大通前银行家这样说道。「他们不断自我挑战,捍卫自己的市场地位,他们利用自己建造的工具,构建的伙伴关系,改变着银行的生存之道,令人为之赞叹。」

虽然只有 42 岁,从在 Atriax 的日子开始,Hudson 经历了金融危机,业务的下滑等一系列的波折坎坷。站在摩根大通的伦敦总部金丝雀码头塔的高处,回顾过去的历程,一切还需从 Atriax 说起。虽然他在那个平台工作不到两年的时间,它的轰然倒塌一直影响着他,直到今天。

「在 Atriax,有着让人难以忘怀的体验,新技术的尝试,尤其是串流率(streaming rate)和多经销商定价方面的新技术,」他说。「不过这是一件很烧钱的事情,支出太高了。人们倾向于高估变革短期的影响而低估其长期的影响。」

他继续谈到,FXall 在同一时间推出了几乎一模一样的商业模式,发展繁荣了多年,直到 2012 年被汤森路透收购,这是一件值得令人深思的事情。Hudson 从这件事中吸取了教训,变革想要起作用需要很长的时间,这在一定程度上让他养成了冷静沉着的性格。

「新的公司在成立之初,都是怀着极大的期望,想要大施拳脚,但产品落地方面却进展缓慢。很明显,如今的外汇市场与当时 Atriax 和 FXall 的情形大不相同,但公司在最初的几年还是根本赚不到钱。」

新的征程

重新任命的 Hudson,无疑将开启摩根大通的新征程。这位全球市场的前首席财务官在 2016 年 5 月被调到一个刚成立的职位,担任市场执行的全球负责人,负责跨资产执行服务业务的运作,虽然这一业务是在 2014 年推出的,不过已取得了很大的成功,除此之外,他还负责新兴趋势、技术、电子平台和潜在伙伴关系的评估。

直接向投资银行 CEO Daniel Pinto 汇报工作,在 CIB 的管理委员会拥有席位,Hudson 的职位在投行内可以说是独一无二,他的职位在个体业务的领导之上,敦促他们尝试新的观点和方法,而非直接对他们提出的问题作出解答。这些业务领导也知道,Hudson 获得了摩根大通 CEO Jamie Dimon 的直接授权,有权从事这些工作。

这与其他银行的做法相当不同,其他银行都是成立一个团队,探索比如区块链潜在的使用方式,或者成立实验室,研发、试验新的技术。

「我们当然也有出色的团队和研究实验室从事着新技术的研发等工作,这就是我们的研发效率很高的原因,」Hudson 说。「我们是有意不成立一个专门的创新部门。觉得这是一家银行做的最糟糕的决定。它们只是将问题抛给了他人,而一个小小的团队根本无法解决一个大型投资银行的问题。」

公司在全世界有数百名员工从事市场执行的工作,但由于它并不是一个独立的部门,人员都分散在业务线、交易团队,工作也并不直接向 Hudson 汇报。尽管他们要与各种业务进行合作,但也会跳出圈子,大胆的挑战现状。

「我们所做的一切就是从上到下,向外界传递一种讯息,我们具有投资能力,我们有尝试新想法,新观念的意愿,」Hudson 解释到。「如果他们有好的想法,我们就会对他们进行投资。如果我们的客户说他们想要在合作上有所不同,我们会拥抱这种改变,尽力让这种新型的合作模式成为现实。」

在危机刚过的世界,当时很多银行,尤其是欧洲的银行,面对资金准备率的提高,资产负债的压力,都是举步维艰,艰难度日,投资新技术更是无从谈及。但历史告诉摩根大通,绝对不能安于现状,坐以待毙,一定要进行长期的投资。所以说在当时这种情况下,摩根大通能提出这种战略,不可谓不高屋建瓴。

「由于一些不可控的因素,一些主导银行业和世界变革的公司会做出某些循环往复的行为。问题的关键在于:我们是否能够适应,并随时做出调整?对于那些规模不大,无法一直依靠价格进行竞争的银行来说,将会是无比的艰难。」Hudson 说道。

「为银行提供流动资产的公司,没有一家能够依靠新技术,以最低的价格与老牌公司进行竞争,尽管只是竞争,而非想要变革整个行业。真正面临困境的是,那些中等的银行,组织架构臃肿,规模不够大,灵活性也较低。它们才会真正面临巨大的困境。」

从失误中学习

自危机发生以来,摩根大通也自食其果,受到了应得的惩罚。2012 年,首席投资办公室的「伦敦鲸」交易损失,使得银行付出了超过 60 亿美元的代价。但在从失误中学习上,Hudson 回顾的历程更远,甚至反思了危机发生之前的情况,当时由于体制的冷漠以及未能及时跟上电子交易的发展,公司一度领先的外汇业务的利润不断下滑。

2003 年,Atriax 倒闭后不久,Hudson 即加入了摩根大通,成为货币及商品业务的一名经理,当时,由于竞争对手以更快的速度拥抱了电子交易,导致摩根大通在竞争中处于下风。在德意志银行、英国巴克莱银行、花旗银行纷纷对各自平台进行投资时,摩根大通的外汇业务却每况愈下,这件事又给 Hudson 上了一课。

「20 世纪初,摩根大通在其很有竞争力的外汇业务中接连受挫,痛苦的情形,仍存在于很多老员工的脑海。由于未能拥抱技术的变革,在很短的时间就失去了市场地位,但要想重新回到原来的荣光,则无比艰辛,需要很久的时间。」

2005 年 Troy Rohrbaugh 的加入,和一年后 Eddie Wen 的加入才让银行的情况有所改观。两个人在将金融工程师(quant)和技术人才引入到决策层都发挥了很大的作用,使得业务的系统发展可以由业务主管部门独自决定,而非只是依赖于 IT 部门。在摩根大通 Markets 交易平台和 Athena 风险管理平台的助力下,银行不断获得更大的成功,成为第一家将交易功能引入移动设别的公司。

「我们的战略就是问我们自己应该如何参与,如何实现差异化,如何自我推销才能让外界将我们看成是一家真正具有创新性的银行,正在尝试做一些与众不同的事情,」Hudson 说。「我们已在摩根大通的 Markets 打造了一个很好的平台,也是第一家实现移动交易的公司。我们很快的意识到让客户通过个人设备实现交易是一个与客户进行互动的很好方式。大多客户表示,之所以没有大规模使用移动设备是由于内容的合规政策,不过他们都在努力解决这个事情。」

打破德意志银行和花旗银行的霸权地位需要一定的时间,但根据《欧洲货币》杂志的排名,德意志银行的财富缩水,2013 年,它在外汇银行中排名第一,而在 2017 年则排名为第五。而摩根大通的排名则有所上升。据 2017 年的调查,摩根大通的市场份额为 10.34%,紧随花旗银行,位居第二,而在 2014 年摩根大通排名为第六, 2007 年为第九。

「长期以来,我们的投资战略就是勇敢的去尝试,做客户所想的,避开其它公司竞相投资的领域,这意味着我们在外汇市场获得了更多选择的余地。」Hudson 说。「但我们也深知这一切很容易失去。如果你只是依靠价格和好的前端进行竞争,在即期外汇市场上,任何其它的金融科技公司都可以搭建一个平台,向客户提供类似服务。」

Hudson 在摩根大通的外汇业务的变革方面起到了很大的作用,不过在去年担任市场执行一职之前,他从其它地方也积累了一定的经验。2007 年,他从货币职位调到结构性产品零售岗位,从事业务管理工作,在当时,该市场很不景气,发展疲软。后来,他又临危受命,在另外一个困难的时期,从事固定收益的奇异型结构化产品和混合证券方面的工作。

「作为首席运营官,应该成为一个通才,了解公司内部的新事物,比如,我从事零售结构化产品的工作,后来又从事固定收益的奇异型结构化产品和混合证券方面的工作。在金融危机发生期间,两个业务都严重受挫。关闭业务让我身心疲惫,就想着打造一些新的东西,但我首先给自己放了个假,去学习冲浪,环游世界。」

在野村证券短暂呆了一段时间后,Hudson 于 2010 年重新回到了摩根大通,成为了外汇和利率业务管理的负责人,我们可以看到这个新的领导者在这个业务上所产生的影响。

Rohrbaugh 现为宏观交易负责人同时也是纽约联邦储备银行外汇委员会主席。在那个最为动荡的岁月,不仅是摩根大通,甚至整个外汇业都要依靠他维持稳定。

「2010 年,我重回摩根大通,为 Troy 工作,他当时是外汇业务的负责人,」Hudson 说,「重回外汇业务,看到五年后它的发展成熟是一件很欣慰的事情。很明显可以感到,整个团队都很有活力,也很有才能。对电子发布(electronic distribution)和风险管理的关注力度也很大。银行当时并没有与两个主要的玩家在单一交易商屏幕(single-dealer screen)展开激烈的竞争,因此,我们不得不在多交易商业务胜出。而这所有的一切均关乎定价和风险管理。」

当时问银行外汇员工的问题,现在 Hudson 也会问自己交叉资产团队的员工,比如,在一个终将商品化的业务中,大型银行如何才能实现自身的差异化?

并非每次都能得到一个清晰的答案,但推动 Hudson 达到如今职位的可能就在于,虽然不能保证每次都能获得成功,他还是愿意尝试新的想法,不断进行创新,以使客户获得利益。而这点正是大型全球银行与初创公司的文化差异所在,初创公司对市场的反应更为敏捷,也更加的敢于尝试。

「行为和习惯都会随着时间的发展发生改变,当初行之有效的概念也会完全消失。」Hudson 说。「一旦你具有了风险能力,盈利能力,和其它的一切,剩下最关键的就是如何与客户互动沟通,如何适应不断变化的商业模式。」

开拓新局面

在担任市场执行一职 18 个月后,指针究竟摆动了多远?在 Hudson 的领导下,很多新的想法都被付诸实施。从明年向客户开放 Athena 风险系统,再到开发新的系统以挖掘客户数据,让销售团队获得更加深入及时的了解客户的活动和交易历史,市场执行的业务确切无疑的证明了他想要开拓新业务的想法。

全球最大的高频交易公司之一 Virtu Financial 曾在 2016 年 8 月表示,它将向摩根大通提供为期三年的交易和指令传递技术,使其能够进入美国国债的交易商-交易商市场(dealer-to-dealer market)。使用非银行流动性提供者的系统,对一个华尔街的大型银行来说,无疑是一项大胆的举动,这也反映出 Hudson 清楚的认识到,银行也不一定总是掌握最好的技术。

「与 Virtu 进行合作并没有让我们自贬身份,相反它让我们认识到,我们不必任何事情都非得亲力亲为,」他说。「我们发现,在某些技术的使用上,一些专业的公司做的会更好,更有效,所以我们就接受了,在某些情况下,与他们合作会取得更好的结果。与 Virtu 进行合作让我们看到,在技术之外,机器或者软件要想实现商品化还有多远的路要走,也让我们明白外包应该何时开始何时结束。」

变革的步伐

变革短期的影响往往被高估,而长期的影响往往被低估,按照 Hudson 的这种观点,一切都还在初期阶段。他的一项目标是要在个人资产类别中,对市场业务的客户进行详细和广泛的咨询,了解他们真正想要什么,想看到何种进步。

在银行业,关注客户的需要听起来早已是老生常谈的话题,根本不足为奇,可 Hudson 却将其视为摩根大通长期立于不败之地的基石。虽然像 Virtu 这样的非银行做市商和创新型金融科技公司已对很多银行产生了威胁,他不相信银行所需遵守的各种规则竟成了制约银行创新的因素。

「我这一年被亚马逊深深的折服。」他说。「它在许多方面都超越摩根大通,有更多的客户,进入的国家也更多,市场资本化程度更高,利润更大,每年的交易额可能也比我们大。但我觉得人们会将亚马逊看成是一家创新型公司,因为它并不是一家没有创新能力的大公司,尽管许多的大型公司都不具有很高的创新能力。」

他相信,让亚马逊脱颖而出的正是其对客户的持续关注。「亚马逊坚持不懈地紧跟客户旅程(customer journey),我曾仔细研究过为何银行没有做这件事,即使它们认为自己有做。规则会是考虑的一部分,但也并没有产生很大的影响。因此,我们就与客户坦诚相见,告诉他们问题所在,以及作为一个金融服务机构,我们的所作所为。」

客户不同,谈话的内容也会各有差别,但有一个谈话很值得谈及。在去年成立市场执行业务时,Hudson 与一个大型欧洲基金的经理在巴塞罗那的一个产业会议间隙进行了一番交流。

「他和我讲的成为了我们工作的指导原则。他说:『你知道我们做了一笔交易,但你不知道我的日常是什么样,我想如何让工作变得更好,你如何给予我帮助,花费很多的时间理解我们的工作是一件很重要的事情。』说简单一点,『不要去考虑你想卖给我们什么,花更多的时间思考我会如何想。』」

这一番言论让 Hudson 调整了他在新岗位上的工作方向,那就是试图理解客户的需求,看看哪种方式会让他们获取最多的价值,然后在做出相应的决定。他是第一个承认并非所有的想法都具有有效性,但想要尝试的意愿很重要。努力帮助市场参与者根据《多德—弗兰克法案》的要求熟悉多种互换执行设施(SEF)就是一例。

「我们进行过很多的尝试,但都没有起作用,比如互换执行设施聚合,可以显示 SEF 中最好的价格,让客户依据最好的价格进行操作。我们本以为这会使一个好想法,但实际并未落实。客户选择了他们看好的 SEF,却深陷其中,」Hudson 说道。

明年在欧洲实施的金融工具市场指令(Markets in Financial Instruments Directive)将提供一个机会,推出一些技术,帮助公司改善他们的工作流,以及新要求的遵守。

「我们的权益收益比紧跟着我们的竞争对手高出了几个百分点,我们希望能利用这一机会在对科技的投资上能稍微走在竞争对手的前面一点。因此,除了打造基础的东西遵守金融工具市场指令的报告,我们也会利用这次机会重建工作流。这意味着要将 15 个独立的 app 整合到一起,进行关联,在电话响起时,它可以将来电者的成交单和交易推荐提前输入到屏幕上。」

今年一月份,摩根大通成为第一家将初创公司 BestX 的技术整合到外汇交易成本分析中的银行,这一举措能让客户对银行的执行算法进行一个独立的评估,具有很到的价值,提高了透明度,使得公司在外汇交易中能够满足金融工具市场指令最佳的执行要求。

对银行来说,这是一个重大的举措,这让客户有了依据,在执行算法不是最佳的情况下,他们可以选择另外一种方式。

「一直以来我们的执行算法都很有效,但我们所缺失的是教育,更高的透明度,控制和用户体验。」Hudson 说。「我们会允许人们使用任何平台的算法,保证交易前后的透明并进行控制。」

「我们是第一批与 BestX 进行合作的银行,因为我们的客户需要向他们的客户和管理者证明为什么选择摩根大通的算法会是一个好的想法,我们坚信,保持透明将会展示我们产品的质量。客户不但告诉我们,将他们的工作流进行融合,而不是按照我们所想的强迫他们去做,这对他们极为重要。」

银行的法宝

Hudson 和团队将继续投资,寻找处于发展中的高科技,不论是在银行内部还是外部,在这一过程中,应进一步推动创新的发展。摩根大通内部的项目是银行的另外一件秘密武器,它邀请一些有前景的金融科技公司利用银行的规模效应,数据和技术在银行内部工作长达 12 个月之久。目的就是让这些小公司找到一个更大的平台部署它们的产品,而摩根大通很可能就是他们第一个用户。

今年,400 家公司申请了这一项目,摩根大通仅选择了六家公司,包括 Droit Financial Technologies 金融科技公司,H4 以及 Mosaic Smart Data。这一内部项目于去年推出,由 Oli Harris 负责管理,Hudson,投资银行首席行政官 Sanoke Viswanathan,战略负责人 Max Neukirchen 进行协助。这一项目使得 Hudson 希望在创新和产业合作方面保持领先的愿望更近了一步。

未来,Hudson 是否能想敬仰亚马逊那样敬仰摩根大通?如果他实现了他的目标,就会如此。

「Daniel Pinto 想要创造的是一种我们可以进行长期投资的结构,想法的成功与否都有可能,但如果我们不做,我们知道我们将错失一些重要的东西。」Hudson 说。「我们很幸运,我们有 5000 万美元的固定资金可以使用,这一数额不会因业务的调整而进行变动。大多银行都会存在一种巨大的偏见,并想做一些没有把握的事情,但我们在逐渐改变这种状况。」

Hudson 拒绝谈论更多有关预算的细节, 但是他说公司的财富地位才是最大的制约因素,而不是预算,这决定着是否能够达成它想为员工和客户做的事情。

「和其它公司一样,如何发挥我们的能力才是我们最大的限制,」他总结到。「我们提出了一些新的想法,但有些事情需要花费时间,也会带来很多压力。我们的业务有很多的限制因素,所以我们要严格地遵守规则,但在文化上,的确发生了很大的变化,我们建立了激励和相应的机制对发明创造给予奖励。」

理论
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