分析美的、便利蜂、贝壳等企业案例后,杨国安对数字化转型有这三个洞察

分析美的、便利蜂等企业案例后,杨国安对数字化转型有这三个洞察

在长期观察企业数字化转型的实践中,腾讯公司高级管理顾问、青腾教务长杨国安在此次演讲中分享了自己对于数字化转型的洞察。

首先,数字化是实现战略的工具,但其本身也可以演变成一个战略。公司可以用数字化重新定义自身,比如美的、美年大健康、贝壳找房都是利用数字化建立了新的商业模式,将原有产品或服务变成流量入口,在此基础上提供新的服务或让自己变成一个平台,由此找到差异化的竞争点。

第二,数字化转型本质还是转型。转型必须是科技赋能与人和组织的配合相结合。既要吸引懂科技业务的“新人才”,也要处理有业务资源的“旧人才”。

从利益层面打通新旧业务模式,搭建中台,赋能前端业务,让它能够敏捷、快速、响应客户的需求,竞争对手市场的反应。

第三,数字化的威力不是加法,而是乘法。不是把价值链每个环节都信息化、数字化,甚至上下产业链的数字化,而是要把不同环节之间的打通,核心就是必须解决数据孤岛的问题,必须解决以前每个事业部都有自己的数据、自己的标签,现在要把它打通才能够联动。这才是数字化最极致的追求。

12月20日,在2020中国企业数字化高峰论坛上,腾讯公司高级管理顾问、青腾教务长杨国安在《中国企业数字化转型的洞察》主题演讲中,回顾了自己在《一问》对话纪录片当中的收获与洞察。(《一问》是由杨国安发起的中国首档关于企业数字化转型的纪实访谈节目。)

杨国安认为,数字化转型不是为了数字化而数字化。每当他在深度访问企业为何数字化转型时,都会围绕企业的战略、价值链、数字能力、组织与领导力五大重点环节拆解一家公司。企业为何做数字化转型,以及与企业的战略布局有何关系?围绕战略转型,数字化如何切入?采用怎样的科技能力实现不同业务的数字化?围绕数字化,企业如何搭建人才与组织架构?

他表示,2020年席卷全球的新冠肺炎疫情加速了企业数字化转型的进程,越来越多的企业从被动接受变为主动拥抱,未来一定是数字化的世界。

很多企业通过数字化转型重新定义公司,数字化转型与战略密不可分。例如,美的不是传统家电企业,而是互联网企业、是科技企业。便利蜂不是传统意义上的连锁便利店,而是一家数据驱动的AI公司。

数字化转型要有效,必须是技术赋能,做到人与组织的相互配合。不管是多厉害的科技、人工智能与算法,如果选择不做,还是不能发挥它的威力。

数字化转型首要缺的是,关键推动数字化转型的人才。与此同时,还需要补“旧”人才,如何让掌握资源的人才参与数字化转型,而且不动他们的奶酪。

分析美的、便利蜂等企业案例后,杨国安对数字化转型有这三个洞察

腾讯公司高级管理顾问、青腾教务长杨国安

附机器之能此前对《一问》的文章报道链接:

从退市到疫情下逆势增长,一代「鞋王」如何用数字化实现大象转身
https://mp.weixin.qq.com/s/dAcswK5O3V0S4YieYzRQrA

体检「一哥」五年巨变,「爱康国宾」们如何数字化转型?
https://mp.weixin.qq.com/s/cRN0U9gWQpx_NtsJRzzZig

房产经纪龙头居安思危孵化「贝壳」,如何用数字化解找房之痛?
https://mp.weixin.qq.com/s/Hr4VKt6Pbb97HsPyY-kH2g

成立三年在北京盈利,「店长不对利润负责」,便利蜂如何用全链路数字化重塑零售业?
https://mp.weixin.qq.com/s/7nHxyx-uX7tVh8obxV5LQw

体检「一哥」五年巨变,「爱康国宾」们如何数字化转型?

房产经纪龙头居安思危孵化「贝壳」,如何用数字化解找房之痛?

成立三年在北京盈利,「店长不对利润负责」,便利蜂如何用全链路数字化重塑零售业?

以下为杨国安主题演讲全文:

今天早上很高兴,有机会在2020年结束之前,跟大家聚在一起,我们一起来回顾、学习过去一年我通过《一问》,跟众多企业调研学习的过程。在这里我也特别感谢各位参访企业家,有好几位同学都是我参与的企业,也特别感谢你们。

在今年2020年疫情期间,有一个最重要的学习,有机会跟不同行业领域的领军企业,有机会跟企业家深度交流、深度访谈。当我去每一家企业的时候,是带着一个问题问他们的。第一个问题,我会问,你们为什么要做数字化转型,为什么坚定不移做数字化转型。跟你们对这个行业未来的痛点、挑战、机遇,甚至你们接下来的战略布局有什么关系。换句话说,我看到很多企业在数字化转型的时候,不是为了数字化而数字化。数字化的转型与成长密不可分。

一旦确定公司的战略蓝图之后,接下来数字化转型不是1跟0的关系,它有一个过渡的过程。接下来我们要思考,针对公司战略布局,数字化从哪里切入。这里一定有一个切入点,切入点的话,怎么能够更加广泛、用更加深化的应用。所以第一个问题就问,你是从哪里切入,是从用户的流量增长吗,还是在供应链,还是在哪里呢?

搞清楚以后,第三个问题我又问,你们采用什么科技来实现这些不同业务领域的数字化的能力。你的数据怎么采集、怎么应用。

然后第四个问题就是,为了公司数字化科技能够落地跟推广,公司需要什么人才、架构来匹配呢?这就是我讲的组织能力,不然科技无法落地。

最后的话,你要做数字化转型的话,你必须有大量的资金跟精力的投入。还有你对现有的业务,包括你的架构、流程,甚至人才,都要做调整。换句话说,这是一个大的组织变革。所以这里离不开高管对转型的决心和意志力。从这点来讲,我都是从这几个思路,了解这个企业的数字化转型的整个蓝图。

当我看去了一家一家企业以后,经过访谈以后,我尝试找这几家企业有没有共同点。我至少提炼了三个比较重要的洞察,跟大家分享,也供大家参考。

第一个洞察。很多企业问数字化是战略还是工具呢?对我来讲,数字化是实现战略的工具,但是它也可以演变成为一个战略,它本身也是可以从一个配角变成主角。

想讲一下我的思路,我看到不同行业的企业,在这个行业里面成功的话,都需要具备这个行业里面的成功的关键因素。比如零售业,必须要有流量、有好品牌、产品要够硬够创新,这是基本的成功因素。品牌零售不管线上线下都是基本功,比如医疗健康必须精准诊断和提早有效干预,在没有生病之前,也同样要做这些事情。这是行业本身的基本功。

线上教育猿辅导,不管是线下教育还是创新教育,你的内容合不合理,怎么确保学生的专注、学习之后的成果,这是做好数字化的成功关键。但是我看到数字化能够帮助这些企业,在实现这些关键成功因素的时候,插上翅膀,能够让这些东西做得更加高效、更加精准、更好的体验。

从这个角度来讲,数字化是实现战略的一个工具,但是我也看到很多企业演变到一阵子的时候,数字化本身也可以成为一个战略。

这里我讲几个例子,我看到美的在2012年到2018年,它在所有价值链的环节里面都进行了很多数字化,是赋能了、更加高效了。但是2019年开始,美的把全面的数字化、智能化变成战略了。数字化不是工具,本身就是一个战略。未来希望通过所有的产品智能化,美的把所有传统的大小家电硬件,变成一个流量入口而已。通过这些流量入口,它希望能够用软件定义硬件,给硬件提供更多的内容、更多的服务。从某种程度,它就像iphone一样,硬件只不过是它竞争的一部分,但不是全部,它有更多的内容、更多的服务,这就变成差异化了。

我去了美年大健康,跟俞熔交流的时候,现在美年大健康,怎么看美年的体检,它只不过是流量的入口,希望帮助用户不是每年一次的体检,而是全程、持续帮助他们做健康管理。这变成了企业的差异化,使企业价值更高。从这点来讲,它不是一个工具,而是竞争的差异化。

另外我看到很多企业通过数字化转型重新定义这家公司,我是谁,不一样了,这家公司改了。比如问方洪波,美的不是一家家电企业,美的将来是互联网企业、是科技企业,而不是传统的家电企业。比如我们也看到便利蜂,便利店连锁店,但实际是数据驱动的AI公司。它不是传统的公司了。

另外一个例子是贝壳找房,它是一个自营、To C、线下房屋中介服务,现在变成贝壳了,不是To C,而是To B了。这不是经营了,而是开放平台了,现在不是线下了,而是线上线下双结合的公司,所以变了,这个公司本身是传统模式,现在变成不同的公司。我估计它的PE估值完全不一样了,大家对这家公司的看法也改变了。

所以数字化是一家公司实现战略的工具,但也可以变成为战略本身的核心部分,这是第一个洞察。

第二个洞察是数字化转型本质还是转型。

分析美的、便利蜂等企业案例后,杨国安对数字化转型有这三个洞察

我过去看到很多企业,当它们谈到数字化转型的时候,觉得数字化转型太过神秘了,好像有很多高科技、AI、算法,搞不懂。但我强调数字化转型,大家不要忘记它本身还是个转型。

对我来讲数字化转型要有效的话,必须技术能够赋能,但也是人、组织的配合。不管你有多好的人工智能、算法等等,科技已经做得很好了,如果你选择不做,不允许他做,你多厉害的科技,还是不能够发挥它的威力。所以数字化转型,最困难的地方除了科技之外,还是组织、人的转型过程。

刚刚视频里,也有一些企业家提到了这个观点。当我看到企业在转型过程当中,假如用杨三角框架的话,组织能力需要什么配合呢?首先是员工能力。我看到很多企业要做“十五”计划转型的时候,首先缺了关键推动数字化转型的人才,有一些很重要的人才以前是没有的。它必须培养,而且保留这些关键人才。

什么是关键人才呢?我自己觉得是桥梁型人才,一些懂业务的科技人才,或者一些懂科技的业务人才。这些人才最关键。不是单单懂业务的,有很多人,也不是单单懂科技,这有很多人。怎么把科技和业务有效结合,确保科技能够有效落地,帮助业务提升效率体验,这是最关键的稀缺人才,必须要补上。

除了要补一些稀缺人才外,还要处理旧的人才。什么叫旧的人才,就是本来的模式对公司的业绩贡献很大,这些掌握大量资源的人,现在要转到数字化的话,有新的业务模式的话、新的组织业务管理模式的话,这群目前业绩贡献很大的人,首先他抗拒不抗拒,有没有动他的奶酪,他的利益能不能保证。

另外怎么令他愿意拥抱数字化。很多企业在数字化转型卡了,是卡在这里,而不是卡在AI技术层面。这是员工能力方面,我看到比较共同的挑战,是在转型过程中。

第二,员工思维。我们推行数字化转型,有新旧模式结合的时候,怎么令到新旧模式两者是兼容的,而且利益是打通的。比如我看到很多企业本来有线下的业务店,现在要做线上电商了,怎么把线上线下的这些渠道能够互相兼容、互相协同,而不是彼此竞争。

不管我们在产品、价格、服务里面怎么打通,这是利益的打通,不然两群人新旧很难融合。我也看到疫情期间,很多线下店没有人来了,结果导购人员通过线上的群、小程序推荐产品,进行交易,要做到店员愿意做这些事,必须把店下业务人员,把他在店里的成交交易和线上交易佣金一样,要打通,不然没有激励,他做不了。这是解决他愿不愿意做的问题。

另外一个愿不愿意,就是怎么形成一种新的公司思维模式、决策模式。更加依靠数据来做决策,而不是依靠过去少数人的经验判断。数字化很重要的是文化的改变,我们是相信数据,我们是依靠数据,甚至完全信任系统的指示,这也是一个文化的变革。

第三,员工治理方面,我一直讲未来数字化转型的企业,它必须找一个平台,将业务团队的搭配,我叫生态组织。平台必须把一些重要的关键资源和能力集中一起,发挥协同功效,赋能前端业务。平台包括数据要打通,包括很多能力。首先它会建立一个中台,能够进行资源的共享。同时它要赋能给前端不同的业务团队,让他们通过责权利,能够通过数字化的科技应用,让它能够敏捷、快速、响应客户的需求,竞争对手市场的反应。

这是看到通用的数字化转型当中,能看到的有关组织架构比较常见的一些问题。有一个关键的思路要提,很多公司在数字化转型的时候,过度关注科技。但是它忽略了人跟组织的艺术,它往上推到深水区的时候,发现最大的挑战、最大的瓶颈还是人、还是组织的问题,而不是技术的问题,技术用钱买得到,但要处理人的问题,就要看高管的决心了。所以第一步,要想清楚为什么要做数字化转型,这一定要高管团队深度共识,你才能够坚持下去。

第三个洞察,数字化的威力不是加法,而是乘法。不是把价值链每个环节都信息化、数字化,甚至上下产业链的数字化,这个当然有帮助,所以每个环节的数字化我叫做加法。我觉得数字化对企业带来的价值,最大的威力之处是乘法。就是不同的价值链、产业链之间的联动,整个系统的乘法,这才是数字化追求最极致的地方。所以数字化的威力不是加法,而是乘法。

比如价值链有物流、供应、研发,也有产业链的上下游。假如没有发挥整个数字化转型,没有把它用好的话,我们觉得不同环节之间的联动是很关键的。我用几个例子来说明,比如说怎么通过了解客户使用产品的习惯跟行为,来帮助我们更精准开发好的产品。这个来就叫爆款,用户的使用行为跟产品开发是两端的,怎么联动起来呢?

比如美的,我在美的学到,美的过去做家电,都是很多产品经理在会议室来猜用户喜欢什么家电。猜完以后,做一些消费者的调研印证,然后就做了。现在不一样了,现在有大数据,我们可以不断了解到庞大的用户使用产品的习惯,因为产品智能化了。而且也可以通过售后服务,了解到大家的反馈,看大家的线上点评,用种种东西帮助我们更精准开发客户需要的产品。这就是一个联动。

另外一个有趣的例子,除了产品之外,讲讲猿辅导。教育也可以通过用户的行为来定制产品内容了。猿辅导是怎么知道用户的行为呢?它有很多练习的题,课后也有刷题。通过这些学员练习的时候,知道这些人哪些题答对,哪些题答不对,知道学习的难点在哪。以及不同的大班可以定制化内容,可以强化某一方面的能力,而且非常敏捷。所以用户的行为跟内容产品开发要联动。

第二个有趣的是,怎么把销售终端、线上线下门店跟供应链有效地联动,这里跟百丽聊的时候,印象很深刻的例子,在2018年双十一的时候,本来预计当年的爆款是马丁靴,2017年马丁靴占整个鞋的品类3%。但是他们通过不同的节点,不断线上线下的数据反馈,最终在双十一的时候,把马丁靴快速量产,最后马丁靴占了当年销售额的25%。销售终端跟供应链怎么敏捷、快速地对接呢?一方面可以减少库存,一方面帮我们抓到热点,抓到好的商机。这是怎么确保终端供应链有效的连接,这是其中的一个例子。

另外一个环节是用户的行为,以及离销售环节比较近了。用户行为和销售环节怎么联动?我想到了贝壳找房。贝壳通过买家在挑选房子的时候,我们看他想看什么房子,通过他挑,更加了解买家心目中的房子是什么。你问他,买家也说不清楚要什么房子。但通过推荐了几十个房子,他挑了几个,算法可以提炼到背后买家关注的是什么房子,之后推荐10个房子的时候,转化率就会更高。

这些都是不同环节之间的打通,这是数字化转型一个最大的效果。当然不同的环节数据能够联动起来,背后有一个核心,就是必须解决数据孤岛的问题,必须解决以前每个事业部都有自己的数据、自己的标签,现在要把它打通才能够联动。要打通的话,要碰到组织和业务的流程的变革问题。第三个洞察,看到是乘法,不是加法。

我非常感谢过去一年,我跟不同行业里面数字化转型优秀的企业家,帮助我,对数字化转型有更多的了解、更多的洞察。当中有一些我叫原住民,原住民一出生就是数字化,比如猿辅导、便利蜂。也有一些新移民,是传统企业转型到数字化时代的人,当中大量都是新移民。它对我们社会和经济更多的参考价值,因为现在大量的存量都是传统企业,它怎么能够拥抱数字化和科技,把它升级转型,这是一个很关键的参考点。我们做《一问》的目的,让这个很神秘、很高科技的东西更加通俗,让大家更有信心拥抱数字化转型,在各行各业里面。

回顾一下2020年的疫情,我觉得是加快加大了数字化转型的进程。很多企业逼着你拥抱,本来还有犹豫,现在逼着你加快加大。但是我自己觉得,这只不过是个开始。未来企业数字化的转型,我们展望未来的话,因为今天的主题是数字化未来。我觉得未来数字化对各行各业的渗透和转型升级的程度越来越大,预见未来,非常值得大家期待

产业数字化转型
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