MIT 10年研究总结数字化转型:仅15%用数字化创建新商业模式;一线员工是转型最大推动者

图片

2014年,《麻省理工斯隆管理评论》发表了名为《数字化转型的九大要素》的一篇文章,在业界引起轩然大波,不少企业就此认识到数字化转型的重要性。 
6年后,数字化转型需要的技术和方法都发生了很大的变化,作者经过大量的调研更新了数字化转型的要素,使之更契合时代状况,更具有实操性。 
本篇文章将数字化转型分为客户体验转型、运营转型、商业模式转型、数字化平台转型,覆盖到企业运作的方方面面。
文章表示,数字化转型并不仅仅是技术上的,还有组织和商业模式上的,尤其强调一线员工在转型中的重要作用。文章同时也提到了大量优秀的转型案例,供企业管理者参考。 
本文作者迪迪埃·博内(Didier Bonnet)是瑞士洛基国际管理发展学院(IMD Business School)战略与创新联合教授,同时也是凯捷创新(Capgemini Invent)执行副总裁。 
乔治·韦斯特曼(George Westerman) 是麻省理工学院斯隆管理学院的高级讲师,也是麻省理工学院阿卜杜勒·拉蒂夫·贾米尔世界教育实验室(MIT’s Abdul Latif Jameel World Education Lab)劳动力学习方面的首席研究科学家。

作者 | Didier Bonnet、George Westerman
编译 | 机器之能

2014年,《麻省理工斯隆管理评论》(MIT Sloan Management Review)发表了《数字化转型的九大要素》,分析了企业在数字化过程中需要注意的9个方面问题。 

文章发表后,企业高管普遍意识到了数字化转型的重要性,但「如何进行数字化转型」,仍然一个具有挑战性的事情。 

它要求企业具备两方面的能力,一是要掌握具有创新性的数字技术,二是要有能够预见和推动组织变革的领导力。 

在数字技术方面,两位作者在其10年的研究生涯中发现,数字技术变得越来越复杂,迭代越来越快。在很多公司刚刚掌握第一波技术时,新一波技术已经到来。如今物联网、人工智能、VR/AR、5G等一系列技术已经开辟了新一轮价值创造的途径。 

更重要的是,企业领导者们已经认识到,技术之外,企业还要真正改变其经营方式的基本面,他们必须要从孤立的技术实验转向更系统的策略和执行方法。 

作者在调研中发现,有一些企业已经在按部就班的进行数字化转型,但有不少企业仍在挣扎。作者调查了全球超过750家组织的1300名高管,其中38%的人表示他们有成为「数字大师」所需要的能力,只有35%的人表示他们有做到这一点的领导能力。 

在新冠疫情加速各行各业数字化进程中,「数字大师」们与竞争对手之间的能力差距会越来越大。 

以上这些都促使作者重新审视2014年提出的数字化转型要素,并做出了一些调整。 

比如「员工经验」已经从一个小的单独要素扩展为大的一组要素,因为员工是业务运行最直接的推动者,并对流程改进有第一手见解。 

另外,随着多渠道业务平台的兴起,阿里巴巴、亚马逊、谷歌等全球平台参与者日益占据主导地位,「商业模式」创新也被提到了更重要的位置。 

最后,作者更加重视支撑公司其他业务的「数字平台」。

图片

 一  客户体验转型 

不管企业处在数字化转型的哪一时期,「从顾客的角度看待业务」都是必要的。 

2014年文章就提出了改变客户体验方式的一些建议,包括用数据归纳用户画像;根据用户画像和购买数据提供个性化的销售和客户服务,如定制的产品包装;更便捷的客户接触,如用Twitter账号快速回答客户投诉等。 

但现在这种浅层的接触已经远远不够,本篇文章中作者把改变客户体验的方法提炼为新的三点:体验设计、客户情报、情感参与。 
体验设计就是对购买流程的重新设计,这项工作既需要同理心和创造力,又需要相应的技术能力。前者要仔细观察并深入理解客户行为,耐心倾听客户建议;后者需要对客户体验进行数字化再造。 

一个典型案例是丝芙兰。化妆品的试样和购买一直以来都是痛点,该公司创新性的利用AI将顾客的肤色与最合适的产品相匹配,并用VR让线上购物体验媲美个性化的店内体验。嵌入这种技术的App在2016年至2018年间吸引了850万客户访问,并在疫情期间帮助留存了客户。 

客户情报在数字化转型的第一阶段就是整合客户数据并了解客户行为,但现在这些数据正在帮助实现与客户的高度个性化交互。 

比如在线造型服务Stitch Fix,它主要为订阅用户提供个性化的衣服、鞋子、配饰系列搭配。最初通过广泛的客户风格调查,辅以退货、偏好和「风格洗牌」(style Shuffle)等功能的数据进行个性化改建。 

所谓style Shuffle就是邀请用户每天为服装图片评分。Stitch Fix的造型师得到了约120位数据科学家的支持。自2011年成立以来,这家公司的年销售额已经增长到16亿美元,净收入达到3,700万美元 

情感参与可以理解为让顾客参与企业产品研发和生产的环节。与客户的情感联系有时与技术同等重要,研究表示,有情感投入的客户比对产品高度满意的客户价值多52%。 
比如,Giffgaff是西班牙电信(Telefonica)旗下的一家英国虚拟移动运营商,它的商业模式是由会员(客户)社区推动的。这家员工不足250人的公司没有呼叫中心,也没有客服部门。从本质上讲,客户服务已经外包给了300多万会员,而且效果不错。

 二  运营转型

运营转变注重企业内部的组织流程的数字化。在2014年的文章中,作者提出了几大组织数字化的建议,包括用机器和自动化工具取代重复劳动;用在线办公写作工具提高效率;将产品交易数字化,让管理层通过真实数据而非假设做出决策。 

但在本篇文章中,作者花大篇幅着重强调了「员工」这一要素,他认为企业应当要像关注客户体验一样关注员工体验。「如果说我们从过去十年的数字化转型中学到了什么的话,那就是,员工既可能是转型成功的最大阻碍因素,也可能是转型成功的最大推动者。」 

推动员工体验转变的方法可提炼为以下三个方面: 

首先,让机器和其他数字技术与员工协作,提高员工的生产力和绩效。比如,亨廷顿英格尔斯工业公司就正在使用AR帮助建造航空母舰、潜艇等巨型复杂船舶。在钻孔之前,他们可以「看到」在哪里布电线或管道。整体提高了团队绩效和员工满意度。 

其次,为了应对当今竞争激烈的环境,企业需要不断培养员工技能。在过去几年中,这甚至催生了一种新的组织学习和管理发展模式,其领导者被称之为「首席学习官CLO」。 

CLO的任务就是通过调整学习目标重塑企业能力和文化,创造更加原子化、数字化和个性化的学习方法,确保员工具有企业转型所需要的能力和思维。 

比如食品和农业企业嘉吉就在用系统的课程培训员工,其学习与发展主管朱莉•德尔文(Julie Dervin)表示,「我们无意中创造了一种学习文化,在这种文化中,只有少数人能够获得高质量的培训。

我们一直在从根本上改变我们设计、提供和塑造这些学习体验的方式,以便能够以指数级增长的方式接触到更多的学习者。」 

此外,为了应对快节奏的数字化机遇,企业还需要灵活的人才招聘系统。过去10年外包解决了一部分人才困境,但结果好坏参半。生态系统合作虽然可以按需提供人才,但也需要大量投资。 

现在,一些企业通过让现有员工具备多种技能来使组织更加灵活。例如,石油和天然气公司通过在地质学、地球物理学、油藏工程和地球化学等领域进行密集的多技能培训,扩大了他们的地质科学家的职业范围,培养了一批灵活的专家。

 三 商业模式转型

当然,企业内部的数字化转变不仅仅是组织管理方面的,还有商业模式的变化。2014年,作者认为商业模式的数字化包括:既有业务的数字化转型,比如杂货店用电商平台卖货;开辟新的数字业务,比如运动服装制造商开始销售GPS等可穿戴设备;开拓全球市场。 

在2014年,尽管有很多关于商业模式转型的讨论,但作者发现,只有7%的公司在开辟新的数字业务,只有15%的公司使用数字创建新的商业模式 

但如今,各行各业的高管都更加关注数字技术对新的商业模式的催生,作者提炼了新的商业模式转型三要素: 

数字化辅助业务增长。商业模式转型并不总是需要颠覆一家公司或行业,越来越多的公司正在用数字化辅助业务增长。比如,英国近80%的零售商都在通过线上点击,线下提货的方式将数字渠道和实体渠道相结合。 

还有一些公司从销售产品转变为提供服务。比如建筑工具和产品提供商喜利德现在通过订阅的方式为客户提供各种维修和定制服务。 

基于数字化的业务拓展。这需要公司通过数字技术拓展产品商业模式,创造新的收入来源。比如全球轮胎制造商米其林在产品中内置嵌入式传感器,收集并传输有关使用、距离和维护需求等有价值的数据。 

多元化平台。这里是指销售平台的多元化。德国钢铁和金属经销商Klockner就有一个独立的线上平台XOM,该平台也有其他竞争对手进驻,最后变成了一个买卖钢铁、金属和其他工业产品的人的独立数字市场。 

不过,创建平台需要特定的经济条件、大量的投资和足够的运气。大部分公司都无法成为行业的平台领导者,但他们可以利用第三方平台,比如高田贤三(Kenzo)、博柏利(Burberry)和范思哲(Versace)等全球品牌都加入了阿里巴巴天猫(tmall)旗下奢侈品牌Luxury Pavilion。

 四 数字化平台转型 

这里的数字化平台可以理解为我们常说的数字中台,它是技术、应用程序和数据的承载平台,为公司的业务流程提供动力。 

近年来,云计算、灵活的开发方法、外部代码库和一些易于使用的开发工具使开发人员能够快速构建新功能,但也有可能导致技术的混乱;另一方面,GitHub、DevOps、容器和微服务使得协调变化更容易;数字中台的出现能支持更快速的创新,避免重复造轮子。 

数字中台有三个相互关联但又截然不同的元素 

核心平台。它为公司的操作和事物系统(后台系统、记录系统等)提供坚实的基础,是组织的技术基础。它应当有良好的结构和管理。 

面向外部的平台。这个平台为网站、应用程序和其他与客户和生态系统合作伙伴连接的流程提供动力。它不仅仅是一个漂亮的前端,还需要与核心平台合作,为客户提供个性化体验。 

数据平台。该需要平台提供数据分析、构建及测试算法等能力,近年来,使用非结构化数据(如文本、图像和声音)来改善客户体验或内部运营的算法出现了巨大增长,使数据平台成为数字创新的关键组成部分。 

 五 尾声

2014年以来,企业对数字化转型的重视程度已经提高了很多,疫情黑天鹅也让数字化转型变得更加更必要。 

但企业领导人在转型的同时也要有更加长远的眼光,不仅需要考虑用数字技术改进产品,还要重塑业务。 

本篇文章提到了很多优秀案例,这些案例可以帮助企业高管识别在整个业务中增强数字能力的机会。这种数字化能力的预见以及推动组织变革的领导力是应对这一挑战的关键要素。
入门数字化转型
暂无评论
暂无评论~