桑文锋作者甲子光年来源

神策数据桑文锋:让销售回归科学

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神策数据是一家专业的大数据分析平台服务提供商,截至今年4月,神策数据的付费客户数量已超过500家。

去年,桑文锋制定的神策数据的“6789”计划,使神策数据超额完成销售业绩,甚至超出投资人预期,并拿下了一批包括中国银联、万达、百联、平安保险、东方明珠、中国电信翼支付在内的“互联网+”客户

11月4日,在「甲子引力」大会上,神策数据创始人兼CEO桑文锋做了《让销售回归科学》的主题演讲。

桑文锋曾任百度大数据部技术经理,神策的四个创始人也均为技术出身。总结创业以来自己的成长,桑文锋认为,三年时间自己成长最多的就是如何做营销和销售。

在桑文锋看来,销售可被拆解成三个环节,分别是:市场、销售和客户成功。科学的销售,就是要在每一个环节,都讲流程化、标准化、数据化

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让销售回归科学

主讲人:神策数据创始人兼CEO桑文锋

大家下午好!我今天给大家分享的主题是让销售回归科学。我自己本身是技术出身,2007年毕业之后去了百度,在百度干了八年,一直做技术和管理。可以说,我对销售一窃不通,2015年开始创业时,我甚至不知道销售、市场、BD这类职位之间的区别。而且我自己对销售是有阴影的,上小学五年级时,我跟小伙伴一起做过一次生意,卖冰棍,结果亏了,那次对我打击很大,以后我觉得自己跟商业没什么关系。       

在2014年底我考虑创业时,最早其实是想做相亲的应用——用大数据解决相亲问题,想做to C,没想做to B。后来被很多投资人打击,说你这样的背景就做大数据吧,还是拿你的老本行做,但那个时候我感觉自己不擅长做这些东西,为什么呢?

因为我对销售当时的认识是,销售许多时候是靠个人关系。我自己有什么关系?做了很多年技术,认识的都是一些工程师。

我也对很多销售的事情不认可。很多传统企业的销售,尤其在软件领域,卖软件,这些东西本身给客户究竟能带来多大价值?没有价值等于坑了客户一把。包括甲小姐最早跟我商量题目叫什么,当时提到了“销售为王”,我对这个说法也不认可。整体上来说,销售只是做o B服务里其中的一个环节。我们要考虑的是,整个体系如何能帮到大家。

在这个过程里,既然决定做to B,我也在想到底怎么才能做得更好。神策的四个创始人都是技术出身,一直没有销售相关的合伙人,到今天也是如此。但这个过程我们熬过来了,这几年我对销售本身的认识也近了一步,三年时间我自己成长最多的还是如何做营销,如何做销售,恰恰不是技术能力,技术能力这三年不是进步了,有可能退步了,编程水平一定不如之前了。

我们对销售本身的认识,我觉得有许多时候其实是不到位的。不到位在哪里?没有给客户带来价值,让客户投了广告,或者让客户买了东西,最后给客户带来什么价值?出于一个技术人的正义感,或者说价值观,我给神策设了一条底线:给客户带来价值。

  给大家讲两个小故事。一个故事是我们非常早的种子用户,其中有一个买了我们的服务,过了两个月之后我们发现他们没用起来,一了解人家业务调整了,现在不需要这一块了。我就让我们销售总监联系他们把钱退回去。

神策服务的客户有很多上市的公司,或融资非常顺利的公司,但也有一些是初创公司,后来黄掉了。黄掉之后就有一个问题,客户和我们签的是一年的服务,预付了一年的钱,中间黄掉了,我们该怎么做?我们决定退款,我们经历过一个极端的客户,联系他们时客户已经把公司注销了,但是我们还是坚持找到他退了钱。可以说,对有些做得不好的客户来说,神策给他退的钱是他们最后一笔收入,但这样例子非常少。

还有一件事,就是我们有的早期客户中,有些自身发展不是太好,硬件系统各买不上。我们是卖服务的,一步一步给客户升级,不是卖给他一个版本。但有一个问题,就是当产品升级后,更新、更强的功能对硬件的要求也变高了。早期有几个客户用单机单核2G内存硬件,后面系统升级,他的硬件就支持不了了,我们就推动他们升级,让他们用更强大的功能。他说不行,我没预算。怎么办?我们内部评估一下,我们给客户出钱让他们升级硬件,升级内存,让他们用起来。其中有个客户还专门打电话说,被我们的服务感动到了。

神策本身一直坚持一条底线:给客户带来价值。过去三年神策服务客户没有那么多,只有七八百个,客户口碑是比较好的。这是因为我们做生意讲诚信,一定要有一些守得住的底线,特别在本身发展遇到问题时,我觉得我们更要做到位,要给客户带来价值。

我起这个题目“让销售回归科学”。科学是什么东西?大家都有自己的理解,我自己考虑科学其实就是我们讲流程化,讲标准化,讲数据化。我自己也把销售本身做了一个拆解,它包括三个环节:

第一块是市场,我们怎么能让用户触达,前面甲小姐讲品牌,这个就是市场方面。第二环节是销售,真正去做转化。第三个环节是客户成功,真正给客户带来价值。   

我们分别看一下三个环节。

第一个环节是市场。

我们以我们自己经历讲一下,神策最早的客户都是来自我们的天使投资线性和明势,以及百度兄弟团队。到了公司成立五个月时,产品正式对外发布,发布很简单,在朋友圈发一个消息,到36氪做一篇报道。团队一共11人,每个人设了一个链接,看谁引导的用户多,我们CTO比我还多,这是让我有点压力的,我作为CEO还没有CTO引到访问官网的人还多。

但是这里牵扯到我讲的市场这个东西,不是说只是靠销售去把他个人关系拿过来,而是通过一些科学化的渠道把用户引导过来。在这些用户过来之后,会有一系列转化过程。

一般的公司可能市场团队跟销售团队是分离的,市场做市场,销售做销售,互相埋怨。神策的经验是,一定要让市场、销售连成一体,做成一个统一环节。用户到了官网看我们到底干什么,之后申请试用,最后体验,中间是一个过渡的过程,在这个过程里面我们要去监测他的行为,把它数据化,怎么让这个环节一环一环做得更好。

通过数据化的角度看,我跟CTO带来的首页访问量差不多,但真正到申请试用这个环节,我比他多很多。我们在进行市场活动时,只是触达到用户,还要关心触达的用户最终是不是变成了一个真实有效的线索,然后再交给后面的销售使用。

 另外一点,从沉淀市场环节到后面的销售环节,我们会考虑如何把他们都数据化,并且串起来,贯通到一起。以神策为例,一个访客在神策的官网申请试用了产品Demo,申请后会生成一条有效线索。在销售人员跟进这条线索的过程中,CRM系统里会记录销售的拜访、约访、商务洽谈等一系列环节。我们将神策分析和CRM 系统两环节进行打通,最终形成一个营销全漏斗,我们对市场营销、广告投放、市场活动等效果的评估,都是通过这个漏斗看最后成单的情况,而不是只拿一个中间环节进行线索质量评估。如此,通过最终完成付费转化的情况,来筛选出最优质、ROI 最高的推广渠道,把市场本身变成一个科学的事情、数据化的事情。

第二个环节就是销售。

销售这个环节从两个角度看,第一个是流程化,流程化的第一点是 CRM 的规范使用。本身销售是一个依赖于人的事,虽然让它变成科学,但是咱们离不了人。许多时候客单价超过几万块钱的,一定需要人上门拜访交流,在这个过程里我们要去想,如何让这个事情变得更有效,我们要引入CRM系统。CRM这个概念存在20年了,在国内包括许多科技创业者给大家聊销售时,非常初级,连CRM系统都不用,完全靠销售自己记,这个销售离职了,公司对自己的客户情况一无所知,因此我们还是要用好CRM工具,把整个销售过程管理起来。

第二点是线索管理,当市场部带来销售线索后,你要分配销售去跟线索,怎么分配?是靠销售总监按自己的喜好分给不同人,自己主观判断平衡吗?我们一定要记住规则,要把市场带来的线索规则化。包括我自己,经常有一些朋友跟我说咱们有可能合作,你给我拉一个销售去对接一下吧,我都会把这个线索直接抛给负责分配的市场人员,按照规则该分给谁咱们就分给谁。不是说想起哪个销售直接拖给他们建立一个联系,我觉得这是不行的,一定要让整个过程科学化。

第三点是项目流程机制。成单,和客户建立合作这只是第一环而已,之后如何让一个客户真正去使用你的东西?客户成功环节还是非常长的。这些环节里面一定要进行项目制管理,管理整个流程,让客户对你的体验是非常标准化,非常高质量的东西。

第二个就是数据化,利用数据怎么帮助我们把销售本身做好。我们使用CRM工具,销售经常跟CRM打交道,每一个用户到官网申请试用,都会同步到CRM里,对客户进行拜访、沟通时,我们已经了解了客户的一些使用状态,而不是凭空跟客户打交道,要有这些数据。比如又过了三个月,忽然之间又登录了,这些都是一些常有的情况,可能80%又变成客户了,把这些信息同步给销售,让他进一步进行跟踪。

销售本身的管理,流程化的管理,一定要把销售操作的一个个环节——约访也好,商务也好,拜访关键人也好——分解开,并进行数据化的管理。这里面可以打分,走到哪一步成单的概率是多少,进行一个统一管理。我们一定要相信一点,用科学化的方法进行管理,能让我们最终业绩变得更好。

第三个环节是客户成功,强化服务体系,就是强化销售。

我觉得不是把销售团队扩大就可以获取这个销售额的提升、收入的提升。如果扩大了销售,但服务本身没跟上去,客户口碑不行,那还是不行。我们做SaaS服务的,年服务费,客户一年用得不好就离开了。所以订阅模式是一个非常伟大的模式,逼着我们这些科技创新者把服务做好,给客户带来价值,只有这样客户才能真正留下来。

围绕如何做好整个服务体系,神策业务模式的演进经历了差不多三个阶段。15 年到16 年,最开始,我们想的就是技术,做一个最牛逼的技术产品,给客户就可以了。结果发现用户根本用不起来,我们痛定思痛,觉得还是得人去干预,所以我们去招分析师,帮助客户做接入,指导他们如何用数据分析,我们差不多花了半年把这个路走通了。

这个阶段建立了产品的根基和标准化的服务。16年到17年,我们又想到迁到“互联网+”领域,这些偏传统的领域,本身数据规模大,但技术底子相对薄,我们的优势更能发挥出来,这时又发现光去做这种正常的标准流程支持不了他们,于是我们开始把一些核心人员直接转成项目经理,到现场帮客户分析怎么推动业务发展。

这个阶段建立了大客户的项目管理流程。到去年底,又进入了新阶段,就是我们发现当客户真正把产品用起来,数据接进去之后,有时他们不知道怎么在实际业务中去使用这些数据指标,所以我们还需要把咨询做一下,不过不能所有客户都去做咨询,因为咨询非常重,并且非常考验人,只能针对战略型客户,帮助他们做得更好。

到现在,神策建立了一个多层级的完整服务体系:对有复杂业务咨询需求的客户,提供专业的咨询服务;针对不同时期、不同阶段的客户,提供相应的产品+标准服务,以及解决方案+项目制管理服务。

这是神策数据的服务体系。从最底是产品矩阵能用产品解决的,不要用人解决,一步步构建成一个产品矩阵。然后我们要做服务,服务本身要借助流程,把每个环节流程化、标准化,让不同客户体验到一致的服务,而不是依赖于某一个人,凭他的感觉执行。

然后我们要做组织支撑,通过组织,把服务能力进行分解,分解了之后,我们不用招特别牛的、非要具备五个技能的人,我们只要招具备某一个技能、能承担组织里某一个环节的人就可以了,避免公司被某一个员工绑架。有了流程,有了组织支撑,还需要有效率工具。虽然服务得靠人做,但人本身需要工具提升效率。再上面就是咨询,针对一些深度的战略型客户,我们还是要提供咨询服务,更好满足他们的需求。

咱们有许多是to B的创业者,不知道大家有没有这样的概念:自己服务的客户里,用自己产品用得非常好的有多少个,用得一般的有多少个,没有使用起来的有多少个。作为CEO我每天都需要了解这些情况,所以我专门让团队开发了一个工具——神策客景,进行客户全生命周期的管理与分析,我们自己是这个产品的第一个客户。

最后一点,我们讲让销售本身回归科学。我自己是做数据分析的,所以我很重视如何做好数据化。我们底层不管营销也好,销售也好,在这个过程中用到的各种各样的工具,都会产生一些数据,构建起整个数据流。把整个客户全生命周期管理起来,不管做决策也好,做客户服务也好,都要做到新的高度。

谢谢大家!

END.

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