2016 年 10 月的阿里云栖大会上，马云首次提出新零售的概念，在他看来，未来的十年、二十年，没有电子商务一说，只有新零售。
而自从 Amazon Go 的试落地，带来无人零售的想象空间后，无人零售成为了另一个风口，并一时成为了新零售的代名词。据中商产业研究院发布的《2017 年中国无人货架市场前景研究报告》显示，截至 2017 年 9 月末，至少有 16 家无人货架获得投资，其中最高融资额达 3.3 亿元，总额超过 25 亿元。
新零售具体是什么？无人零售就是新零售吗？作为零售的一种分支，无人零售又有哪些价值？面临着哪些挑战？需要哪些能力？
在纪源资本于 10 月 10 日举办的「Evolving Lifestyle GGV 2017 生活方式变革大会」上，纪源资本管理合伙人徐炳东作为主持人，采访了芝麻信用副总经理李丛杉、京东战略投资负责人常斌、缤果盒子创始人及 CEO 陈子林，三位嘉宾对此话题进行了探讨。
大会新零售专场讨论，左一为徐炳东
无人零售是新零售吗？
芝麻信用副总经理李丛杉
李丛杉认为，新零售基于整个交易模式升级，是消费和交易模式升级后的新服务模式，需要搭载大量新的服务能力，比如大数据能力，信用体系能力，以及因为信用而导致的极致支付体验能力，这些才是非常主要的。放置一个自主贩卖机并不是新零售。但新零售的完整定义是什么，李丛杉认为现在下定义还为时过早，目前还是一个不断探索的过程。
陈子林则认为，作为新提出来的概念，一千个人眼中有一千个新零售的想法。他指出，新零售之所以新，需要满足两点，一，提升整体零售的效率，任何新事物都必须要从效率上提升。二，提高效率意味着提高交易的成本，但从消费端来看，新零售可以降低消费者的决策成本。
「很多新品牌推出时，会给消费者提供很多平台，这也是新零售的一种。现在产能过剩，消费者面临很多选择，选择度变得越来越高，如果有一个平台或渠道能够使消费者低成本的获取这些商品，也是很好的新零售方式。」陈子林说。
常斌判断新零售的标准则是，能否大幅降低成本，提高效率，提升用户体验。当越来越多新的技术手段连接消费者，连接整个供应链，当供给和消费两端引入新的工具和基础设施时，判断他们的标准则是成本、效率和用户体验。在常斌看来，新零售很难定义，但如果能达到这些目标，无疑会是这一波新零售浪潮的赢家。
常斌表示，过去的十年，大家已经习惯线上的模式替代了所有的模式，但过去一年特别明显的是，线下各种各样的方式、设施，无论是机器也好，货架也好，正在快速填充并提供新的购物业态。在新一代零售革命中，很重要的一点是无界。任何商业模式的提升最后意味着有更大的机会销售，而所有的零售模式到最后，要回到成本、效率、用户体验同一个跑道上竞争。因此，在常斌看来，无人零售是零售的初期，并不能代表新零售。
无人零售的价值在哪里？
尽管无人零售并不能代表新零售，但是作为一种新型的零售方式，它的价值在哪里？
陈子林认为，无人零售能在前端解决人工的成本，缤果盒子是 24 小时营业，如果是有人零售的话，一个缤果盒子店，最高效的组织形式，也需要 2.5 个人，再加上管理成本，就是 1 万多元。
陈子林表示，省去前端这个成本之后，流量很低，别人不能做生意的地方，比如一些封闭的小区，因为流量没那么高，所以刚性结构无法让它存活的。缤果盒子通过无人零售的技术就可以在这样低流量的地方开设便利店，因为成本很低，还可以 24 小时营业，而消费者也多了一个选择的渠道。
「很多媒体在问，无人并不比有人便利。其实我承认，我们并不是要跟有人店去 PK，我一直讲无人便利店是通过机制的创新可以给你多一种选择，可能是一个新物种，是多一个渠道，就像汽车交通一样，有很多不同交通工具的出现，形式更加丰富。」陈子林认为，通过各种技术的支持以及基础设施的支持，可以让零售商和消费者都有更多的选择，而无人零售的技术可以支撑他们在更多的区域设立便利店。
「我们不是因为无人而便利，我们是想要更便利才选择无人这个方式。」陈子林总结。
无人零售的挑战是什么？
常斌认为，无人零售创造了场景，但如何解决供应链是一个问题。
「因为你给用户提供了更多的选择，可能多收一点点钱，但是用户对这个东西还是有边界的，是有弹性的。今天并不是变成无人零售，用户就要为一个可乐多付 1 块钱、2 块钱，相反的是可能增加成本，虽然会提升体验。」常斌说。
只有长期可规模化的复制和发展，以至于最后这个模式相比于其他的模式更优才是成熟的商业模式。比如缤果盒子的无人便利店模式，并不是跟其他无人零售竞争，而是要跟所有的零售放在一起竞争，依然能展现出用户体验的提升，更低的成本，只有这样才是完成了革命的赢家。
而现在一个开架式的货架就有很多挑战，所以如何去对抗产生的成本，如何从一个初始的消费满足变成一个成行的商业模式，在常斌看来，供应链包括整个在消费端面向用户服务和成本的结构，整个行业还需要一段时间继续往前探索。
京东战略投资负责人常斌
陈子林用缤果盒子为例，阐述缤果盒子的成本机构，他说每个缤果盒子每天 800 元才能保持盈亏平衡，在局部优化区域则能做到每天三四百元就实现盈亏平衡，成本来源于后台的成本结构和传统的成本结构。
具体来说，如果是传统零售店，需要有人看店，而这些收银员 90% 的时间都处于等待的空闲状态，缤果盒子把这个空余时间抽到后端，通过系统让后端的一个员工同时照看 40 家店，成本实现了转移。而后端对于供应链的成本，比如说物流成本，则跟传统的有人店一样。
然而，常斌指出，除了成本问题，无人零售店还面临着另外的困境，那就是能为消费者提供便利的东西通常是在零售里比较难挣钱的东西，零售里比较容易挣钱的东西未必跟消费者的便利有关。
「到底是以需求为先还是以盈利模式为先，商业模式设计的时候就有这样的悖论。」但常斌认为，如果从京东的角度出发，一定是先从需求出发，用户要什么，用户可能就是需要可乐、水，那么，就给用户提供什么。
常斌还提出另外的问题，那就是用模式重新找商品还是根据用户需求来做模式？「对于一个实体店，以我的理解更多的是提供商品，那么，这就需要更好的长期的供应链，这是一种零售模式。」常斌认为，如今大家对便利店和无人售货机的组合，是对零售的一种丰富和提升，在这个基础上，是否有需求无需再证明，反而是要思考如何在模式上进行优化，怎么样使模式变得可行。
运营无人零售需要哪些能力？
陈子林认为，搭建无人零售店，需要具备多种能力。首先是整个无人零售体系的搭建能力和运营能力。「具体来说，应用新物种或者新的组织形式，如何高效地定义相关人员的岗位，如何高效运转开发的系统，这是我们集中精力在做的。」陈子林说。
另一方面，保持技术上的领先也很重要，「从技术上来说，整个无人零售店就是一个大的 AI 系统，我们赋予了它视觉能力，思考的能力，不同的人进来有不同的应对策略，相当于虚拟店员。」陈子林说。
缤果盒子创始人及CEO陈子林
技术之外，BD（商务拓展）能力和产品能力也很重要，「在我们看来，整个无人零售店是一个很大的智能设备，它既是一个消费的流量入口，也是一个大的智能终端。」因此，陈子林希望在缤果盒子的内部货架能够有一个跟消费者沟通的界面，全方位地跟消费者沟通，并获取信息。
而对于传统零售店来说，最为重要的供应链能力，陈子林却认为，因为无人零售本身成本就有下降，因此供应链的能力可以在之后进一步完善。他表示，在未来一年半到两年，供应链的能力则会成为首要重点，此后就是精细化运营。
在常斌看来，无人零售店是一个新的场景，新的探索形式。重要的是后面如何做零售，以及用什么样的方式。比如，在传统的零售环境下，便利店的某个位置可以一直摆放可乐，几个月都不更换别的品类。但如今，因为有了更多的技术，所以具备了更多的可能。到底该放什么东西，该放多久，早上放什么，晚上放什么，常斌认为，这都是不一样的。
「这个变的能力，可能对不变的那些东西，在投 1 个店，在 10 个店，在 100 个场景里都不一样，希望新一代创业者能够探索出来。」常斌说，在新一代零售里已变成老一代的他们既会自己尝试，也非常愿意赋能给新一代创业者。大家共同努力提升用户体验和效率，探索出新的方向。
