整理 | 吴欣
如蓝驰创投合伙人陈维广所说，在过去几年时间，单纯的商业模式创新已经很难，基于技术创新进行突破的创业渐渐成为主流。而整个 VC 行业和创新公司的生态，也正是应技术创新的需要而诞生。但硬科技失败率颇高，如何在变化中找到技术的应用场景、深刻理解需求并将科技含量转化为市场价值，是技术创业道路上最重要的课题。
在 8 月 23 日举办的蓝驰创投 2017 年度论坛上，我们听到来自青云联合创始人兼 CEO 黄允松、绿湾合伙人兼副总裁秦锋剑、汇医慧影 CEO 柴象飞、亮亮视野 CEO 吴斐的经验，他们分别在云计算、大数据、医疗影像和 AR 领域耕耘多年。
公司简介：
亮亮视野为安防、工业、医疗领域提供 AR 一体化解决方案。
绿湾是聚焦公共安全领域的大数据技术公司，核心产品「智子」能高效融合各警务系统的数据，进行关联分析、布控预警，并为公安开发定制化的功能。
汇医慧影成立于 2015 年 3 月，专注于医学影像和肿瘤放疗平台，构建影像智能筛查系统、防漏诊系统以及人工智能辅助诊疗系统。
青云以标准化服务提供基础层的 IaaS 和技术层的 PaaS。
以下为现场讨论的主要观点，经过未改变原意的编辑：
软着陆，回归应用场景
秦锋剑： Palantir 是在美国「9·11」之后成立的，美国联邦调查局、美国中央情报局、美国国家安全局、美国警察局都在使用，现在它的估值已经到 200 亿美金。我们当时想这家公司好，要跟他学习一下，我们的技术成员都来自 BAT，技术能力成熟，很快把 Palantir 的产品做出来，不仅是形似还有神似，发自骨髓的一致。做完以后，我们和公安部门交流，他们说这是什么垃圾产品，太复杂了，根本没法用。当时，我们很难理解 Palantir 这么好的产品拿到中国没法用。但后来我们发现中国和美国不一样，中国人十几亿人口，犯罪数量和警察数量比例与美国差距太悬殊了。所以，我们一年时间天天扎在公安派出所，和他们待在一块儿，看他们怎么分析、讨论案件，在案发现场，他们一看这个脚印就知道年龄、性别，看到血迹就能知道是新犯还是惯犯，我们把情报专家的思路和侦查过程逐渐沉淀下来，想办法和大数据、人工智能结合起来，慢慢摸索开发出一套产品。经过两年多的锤炼，得到了使用产品的公安局的认可，不过，这条路还非常漫长。
柴象飞：医疗行业环境很复杂，医生是技术人员又有官员属性，还有科学家、学术专家的属性，同时医院还需要盈利。所以，它的决策流程比较麻烦，如果你单做一个简单产品有可能打动医生却难以打动院长。一个产品真正想落地需要它能实现多方共赢，从院长代表的医院利益，到服务医生和患者，必须让至少其中两者能满意，才可能把整个商业流程走完。经过一个长期摸索，我们发现最终还是落实到两点，尤其对医生来讲，一是很多影像科大夫给不到医生要的结论，二不是医生单方面就可以做到效率提升。
我们做了真正的量化判断，可以把一个包含概率值的结论计算出来，临床大夫拿过来就能直接使用，帮他们做更客观的判断，包括患者拿到这样的结论可信度也会变得更高。顺应国家分级诊疗医疗政策，我们还做了影像云系统、电子胶片系统，能符合医院层面对分级诊疗的需求，两个功能融合到一个系统可以把上下级需求得到整体完善。目前，我们在四五个省做了分级诊疗系统，包括远程支持，远程技术服务以及医联体的项目。单做一家医联体都能联系几家甚至几十家的医院，几个省有四五个体系就能快速达到医院的服务量要求，包括数据的回传量的要求。
吴斐：Google glass 都没有坚持下来，我们还在做，是因为我们看到了真需求。市面上做 AR 眼镜的形态特别不统一，很多像早期的手机时代，因为大家并没有早期的需求，尤其在这个行业，比如有头盔式的、一体机式的。我们回到了商业的本质，（研究）到底要为客户解决什么问题，所以就提出了1Bit 的信息，也就是说这个眼镜哪怕只显示 1Bit 信息，能不能给人带来价值。我们开始找十几个行业，把它做细分，而且做非常深度的挖掘，在工业和安防（的应用）方面，总结起来，一是通过视频赋能，二是通过视觉赋能，在这中间产生了什么技术呢？首先在光学方面，AR 是一种交互技术，无非就是 input、output，input 是计算，output 是光学，大家在做的时候有很多的方向，我们的方向就是轻，因为要 1 bit 产生价值，我们集成了研发的思路，现在做的波导只有几克，成本非常低，我们就是希望有非常轻的便宜的眼镜能够马上赋能。
计算方面，现在大家都在做 CV 和 AI，各有不同的角度。我们真正进入安防发现两件事情非常值得做，一是轻量的，能够在系统上跑的模型，我们在芯片上可以做到 40 毫秒识别一个人，这背后其实是一套非常完整的开发体系，产生出一个专利，就是拉费德模型。
（这个过程展开来说，）之前我们看到网上流传非常广的视频，一个工人带着「物流眼镜」去做扫码和分捡，觉得非常好。我们迅速把市面上一流的物流企业全扫了一遍，他们觉得真的有需求，也会买眼镜。当我们真正开始做的时候发现一个很关键的问题，物流业是追求极致效率的行业，真的做扫码时，眼镜帮不上任何忙。相当于，我们在效率已经达到这样高的地方再给他做增效，真实场景下意义并不大，所以我们果断地就放弃了这个行业。
另外一个场景是公安，我们想到的一个命题是前端，怎么样用数据赋能一个人，单景设备，让他能够得到数据的红利，我们第一次把眼镜连上系统以后给了警察，人家反馈是垃圾。因为要从眼镜识别一个人传到后台要过两个网关，再回来过这两个网关后到人眼需要 8 秒钟，我看着这个人得一直按着才可以，导致这东西完全没用。人脸识别比较慢，但车牌特别快，识别出套牌车很容易，把这个数据接上以后，戴（AR）眼镜的一位一线干警非常兴奋，他只要看到一辆车就可以分辨是不是套牌。他说想自己花钱买我们的眼镜，买完以后我给你接上（数据），你不要管我的领导。我就想，这个需求挖对了。
接着，我们又在想另外一个问题，如果识别脸像抓车牌一样快会不会更兴奋，这里面就有很多硬技术，不可能把所有的计算交到后端，一定要在前端就把计算做完，我们就在找方案，找方案的时候发现视觉新品是解决这个问题最好的地方。我们花了一年的时间，从 5 秒降到 4 秒、3 秒、1 秒，1 秒降到 500 毫秒，500 毫秒降到 200 毫秒，现在可以做到 40 毫秒。（可以看到这个真实场景），这位警察带着 40 毫秒识别速度的眼镜，在街上随便拉一个人，说你车套牌你知道吗？说知道，你叫什么？我，我忘了。身份证带了吗？没带，身份证号码知道吗？不知道，你是不是叫张鹏。对方一下子就傻了。我们把这个场景一下子打破，迅速形成产品方案去做推广，就抓回来很多订单。所以，从物流到安防，做选择我们都非常得痛苦，好在我们又走到一个正确的道路上。
黄允松：云计算层面，云计算的卖点绝对不是商业，因为商业早已经被美国人做得非常透明化、扁平化，已经没什么可创新的了，没有什么 Business Model，只不过把 CPU 做成一个 API 卖出去，把 Memory 做成一个 API 拿出来，把操作系统消失、透明化，将关系型数据库变成了一系列的 interface，所以，它在模式上是没有创新空间的，我们如何确保自己能够做得更好呢？这就是在技术层面。在资源层面，四套件：计算、存储、网络、安全，平台层面是接近于百分之百的平台性和兼容性，这是最大的亮点，我们在实现整套过程中。过去十年以来，我一直秉承的观点，如何让人类这种物质在计算机世界把它排斥出去。我的第二个观点是点对点的机器人协调社区及控制系统，我做了差不多 11 年，这是青云能够站着，而不是躺着的制胜法宝之一。
技术还是商业，如何平衡？
黄允松：这是个很好的话题，讲一天都讲不完，实在是吃过太多亏。实际对一家企业来说，他的战斗力是真的会变化的，有时候好有时候坏，我们现在也是几百号人，公司商业团队和底层研发团队之间的比例，虽然说现在还是研发多，但商业团队人数正在上升。我作为公司的负责人的确面临巨大的挑战，就是如何确保公司去 run the business，二是能保持迭代更新能力和速度、创新度，实话讲，有很多人讲我们两者能两全，实际上非常困难。
我们的楼在北京广顺桥，我们有两层楼，6 楼全研发，7 楼全其他，为什么这么做呢？这是我反复思考之后的结果。研发的独立性必须要确保，否则会被商业诉求严重地影响。大家说，这样的话，身段岂不是不够软了吗？这要看平衡度。简单来说，在产品和技术上还是 7 楼说了算。当然，我也是在里面的。
商业层面是 6 楼说了算，这两者之间会有 Gap，Gap 会通过协调来解决，如果混编在一起，最后的结果，商业的诉求一定会压倒技术，这是中国的特色。在中国，生意永远比技术重要，但大家千万不要忘了，我们是一家高科技公司，如果你的定位是一家科技型驱动的企业，一定要记住这两者要是平等的。实际在绝大多数做成功的中国企业里，技术部门和科技部门长期以来是附属于业务部门、属于支持支撑性质的，我们不希望变成这样，曹巍的问题非常好，技术和产品我们 7 楼说了算，实在分歧太大可以沟通和讨论，但不能搞商业一言堂。
柴象飞：商务确实越来越强势，今年我们做过调整，原来公司都有技术部、市场部、商业部，有三四个月时间我们等于把公司变成两个小组，类似小 BU 的概念，每个小组都是商业人士领头的，里面主要是技术负责人来管理其他所有的人，有三个月的过程是这么来做的，当时就是发现这样的问题，还是很多技术的产品不足够服务商务。我们会技术性地调整，核心还是在商务的需求点上和技术和它的对接点，尤其是一些攻关式项目还是阶段性以商务为重，到一定阶段我们恢复到正常的市场商务为主的组织结构。
秦锋剑：客户非常多，包括证监会、法院都是我们的客户，公安这条线上，我们始终坚持我们创业的初衷，要做什么事情，是降低我们的发掘成本，提升我们的社会诚信，我们做的所有事情都是谁有能力解决这个社会问题，如果商业能解决就商业解决，如果技术能解决就技术解决。到现在为止，我们公司在整个政府线条商务有 5 个人，商业 100 个人，不是说科学家不可以软，科学家也可以在公安里了解它的痛点和场景。所以，我们的产品、技术、商业完全融合在一起，不存在技术是驱动还是商务驱动，我们认为一个策略不是前驱、后驱，而是四驱更好。
吴斐：我们有销售，刚才说的矛盾在我们这儿体现得淋漓尽致，一个需求来了，技术说这个对产品没好处，商业说你做了单子得拿下来，你必须给我做，这样的矛盾每天都产生。昨天还开了一个团队的内部司董会，时间比较短，我说了一下结论，我的结论是，以做产品的心态去做项目，以做科技的热情进入商业，我们还是要相信科技还是会改变这个世界，中间是解锁的过程，我们用一个个项目解锁大产品的功能，用一个个商业模式去解锁每一个技术细节，积累到一个阶段它就会形成质变，产品和技术终将还是会改变大环境。
