编译 | Rik R 藤子
来源 | 银行家杂志
银行的软件采购流程足以杀死一家金融科技（fintech）初创企业，或压制他们的创新精神。但是，针对这些新兴的金融科技群体，银行也正在改变其合作规则。
过去两年，银行业与金融科技业的关系从竞争走向了合作。银行肯定了金融科技公司的创新理念和敏捷性，认可了他们在快速发展的数字世界中的重要性，而金融科技公司也看到了银行数十年来建立的信任体系，以及潜藏在大众客户群体中的价值。
巴克莱银行开放式创新与全球崛起（Barclays Rise）中心主任 Lubaina Manji 表示，他们与金融科技公司之间有很多可以合作的空间，而他们的目标是，共同创造未来。
繁琐的准入手续
ACI Worldwide 与 Magna Carta 发表在《2017 金融科技 颠覆者报告》（2017 Fintech Disruptors Report）上的一项调查显示：约 80% 的银行认为，与金融科技公司建立合作伙伴关系，是通往未来金融服务领域的一个可行，甚至是至关重要的途径。
同样，普华永道《2017 全球金融科技调查》（Global Fintech Survey 2017）发现，82% 的企业预计将在未来 3-5 年内与更多金融科技公司展开合作。该调查发现，今年有 45% 的受访者已与金融科技公司建立了合作关系，而在 2016 年，这一数字是 32%。
然而，银行与金融科技公司之间仍然存在很大的摩擦，特别是在采购流程（包括法律、合规和 IT 安全）方面。作为受到严格监管的实体，银行有义务保护客户，并确保一个稳定而安全的金融系统，这些职责同时也导致了其繁琐而复杂的准入手续。但是，在长篇累牍的采购流程文档上所花费的时间和精力，可能会压垮甚至扼杀一个小型初创企业。
德勤加拿大合伙人兼指数与创新部门负责人 Ian Chan 认为，与金融科技公司合作所需的速度同银行传统尽调程序之间的分歧是一个挑战。因此，如果一家银行想参与这一进程，就需要有意识地提高其采购速度。
创新型战略管理软件初创公司 GainX 的创始人兼 CEO Angelique Mohring 表示，一些银行正在寻找帮助其改造采购流程的方法，Mohring 说，银行已经意识到必须改进自己的采购流程，这样才能迅速抓住市场上的创新机会。其中一些银行的准入手续时长还停留在 9 个月，在 Mohring 看来，这无异于自杀行为，因为这些银行正为竞争对手敞开大门，而后者正踏着大步赶来，为客户提供尖端而创新的解决方案。
严苛的尽职调查
金融科技公司想把技术融入银行，依然任重道远。John O‘Hara 是 Taskize 的 CEO，其公司旨在帮助银行后台办公人员提升工作效率。O’Hara 认为，金融科技公司首先必须找到有购买产品的想法及权利的银行内部人员，然后找到合适且强有力的内部发起人，通过供应商管理流程来推动交易。
最后，银行会进行安全调查，然后才投入资源与初创企业展开合作。「金融科技公司必须表明自己坚决拥护安全性的立场，并满足银行对合作双方所要求的严格标准。」O‘Hara 认为，这会迫使年轻公司迅速成长。而在金融科技公司通过安全和技术方面的审核之后，就可以进入法律审核阶段，而这又是一个全新的旅程。
Philippe Mauchard 是布鲁塞尔一家金融科技平台 B-Hive 的联合创始人兼首席桥接官（chief bridge officer），他表示，如果一切进展顺利，金融科技公司就将遵守传统软件巨头们（原文：IBMs）的例行采购流程——提交大量文件、等待安全审核、提供凭据等等。如果进展不顺利，所有这些手续就会受到最严苛的审查和质疑，以查证这家小公司是否言行一致。
通常，尽职调查过程需要检查潜在供应商的资产负债表、业绩记录、资金历史等，但是这些指标可能不适合金融科技公司，或者不能以成熟供应商的标准来考核它们，他们无法通过标准的尽职调查测试，这也印证了他们的抱怨，即这种要求与其企业规模不相关。
金融科技公司还有巨大的现金流压力，营收是一场旷日持久之战，而准入过程只会加重负担。「作为一家金融科技公司，与银行对话不是我们的目标——实施环节才是。」初创软件公司 Intix 首席营销官 Andre Casterman 说，该公司旨在帮助银行和企业访问并跟踪与交易紧密相关的数据。
Chan 也认为，产品化解决方案对于金融科技公司来说是最重要的一个步骤——这也适用于银行，假设金融科技公司正在解决一个特定的痛点，解决该问题的速度是一个关键绩效指标（KPI），而这被称为产品化周期（days to production），不过，Chan 表示，这一概念还没被业界广泛接受。
僵化的采购流程
问题的关键在于，大型机构是采购规则的制定者，但这些规则并不适合创新。正如 ING 比利时首席创新官 David Dab 所言，银行在采购、风险、合规等流程审核中嵌入了诸多政策、规则和习惯，这些功能会扼杀创新，因为它们就像免疫系统一样有效地保护着组织本身，所以银行需要找到不同的方法，与金融科技初创企业合作，从而产生创新。
但 Dab 认为，如果要促进激进的内部变革的话，则需要进行实验。「不是制定并应用新政策，而是突破障碍并探索新机会，从而学会与初创企业展开合作，」Dab 补充道，「银行需要开始与采购、风险和合规部门进行协商，找到规避这些障碍的途径，促使该组织运作方式的改变。」
德勤正在帮助其客户促进采购流程的灵活性，根据德勤英国金融科技负责人 Louise Brett 的说法，银行有两种反应：一是全面改善采购流程，使其变得更加灵活，而这表明银行还会在其它部门推进敏捷工作；二是认识到需要为金融科技公司开辟一个新流程，它不像传统流程的标准那样严格，而且操作更加快速。
另一个例子是汇丰银行，据其英国及欧洲地区零售银行与财富管理部数字负责人 Raman Bhatia 表示，该行目前正致力于简化其采购流程。正在制定与金融科技联姻的各种评定和估价过程，从而培育便于快速而高效合作的生态系统，同时他们也正在使金融科技公司与汇丰银行的合作变得更容易。
花旗银行也在推进其采购流程的现代化。此前在都柏林举办的花旗银行技术完整性（Citi’s Tech for Integrity）路演日上，花旗金融科技部门 CEO Yolande Piazza 说，银行习惯与复杂的大型组织进行整合，如果要按照从业务到实施都很敏捷的机构的节奏运作的话，就必须改变流程。因此，花旗分析了自己的各个部门和操作环节，判断哪些可以被自动化，哪些可以并行运行，以此提高他们与金融科技公司合作的能力，从而跟上时代进程。
无明确指引的审理过程
巴克莱银行通过建立「控制部落」（control tribe），将法律、合规、控制、数据隐私、金融犯罪、信息安全等流程结合的方式，进行温和的改革。
Manji 介绍，巴克莱银行推出了快速的概念验证（POCs，proof of concepts）实验，确保金融科技公司无法访问客户数据和银行系统。「控制部落」则会参与 POC 提议的审查，审查金融科技公司及巴克莱银行内部的发起人，从而确定风险级别。「在大多数情况下，他们得到的结论都是，这个早期审查没有必要。」Manji 说。
结果，该行将原本为期 6-9 个月的审查流程缩减到了几个星期，一份 92 页的法律文件被减少到只剩 2 页，内容则主要是一些非公开协议。
「我们必须调整流程，为每个准入阶段建立明确的指引，从而确保实验进展和快速响应。」Manji 说。但在 POC 实验成功之后，这家金融科技公司将可能经历一个更长的采购流程，但是，Manji 认为，通过在 POC 期间收集先进控制与合规流程所需的信息类型，这一过程变得更易操作了。
ING 还采取了一些具体措施缩短采购周期。Dab 给出了 POC 实验的例子：九月份考察完候选公司，筛选出三家公司，第二年一月份，就有两家企业进入了产品化阶段。
Dab 表示，审理时间的长短，取决于审理所涉及的银行人员类型、技术复杂性、关键法律问题出现的概率。但是，也有可能是金融科技公司不够成熟，并不完全理解这个过程，也不清楚这个过程会涉及多少银行的利益相关者。
匮乏的业界标准
为了教育初创公司，ING 比利时金融科技村（Fintech Village）提供了一个大师班课程，让采购、风险和合规部门解释其与受监管实体合作的意义。「对银行职员来说，这也有助于他们克服偏见，并看到初创企业的专业性，且其中有些人曾任职于大型银行。这种交流有助于改善双方协作的质量和效率。」Dab 说。
Brett 则认为，这是一个重要的发展。据她介绍，银行正在聚集采购、风险、合规这些合适的人才，并制定新的标准来减少采购周期。「我们才刚刚开始，目前为止，在金融科技采购流程方面，还没有可以作为业界标准的最佳实践。」她补充道。
GainX 则帮助一些银行改造了它们的采购周期，而在寻找新的创新机会与控制最小可行产品测试的风险之间，Mohring 建议找到二者的平衡。她说，银行需要建立一个透明的、可见的空间，来进行快速实验和评估风险。她还建议，创新与增长部门、风险管理部门之间应该建立一种持续的关系。
在初创公司开发银行客户方面，Mohring 另有经验。一家大型银行被她吸引，邀请 GainX 介入其与金融科技公司的合作进程，她帮助该行在短时间内走完采购流程，而她也在八天内收到了该行的支票——这令业界印象深刻。她说，「银行很清楚，如果试验进展顺利，接下来的采购流程会花费更长时间——即使只有 45 天。」
意义存疑的创新实验室
虽然许多大型银行都推出了加速器或创新实验室，以缓解银行与金融科技团体之间的摩擦，但外界仍然对其影响存疑。
Mohring 就是其中之一，她没看到这种创新空间对机构内部变化的影响。主要原因在于，许多寻求 GainX 帮助的银行正在经历一段艰难时期，它们不知道如何将实验室/加速器中产生的想法落实到具体业务中。同样，Casterman 也批评了这种实验室，并怀疑这类投资在实际实施过程中的效果。
然而，发起这些举措的银行却从中吸取了大量的教训。例如，巴克莱银行在四年前拉开了加速器计划的序幕，该计划由 TechStars 提供技术支持，其主要目的是帮助金融科技企业家成长。但在一年之内，巴克莱银行改变了目标，转而让加速器为自身提供创新动力、帮助金融科技公司规模化。
此后，巴克莱银行在伦敦、特拉维夫、纽约和开普敦运营着九个加速器。「这是一个迎接挑战的好方法，可以使合适的公司来帮助我们解决问题，同时加速银行内部的创新。另外，除了优化现有的服务，我们有机会去思考是否应该为未来建立一种全新的服务。」Manji 说。
Dab 认为，ING 比利时金融科技村（Fintech Village）为期 16 周的计划，有助于银行采购及其它部门的工作变得更加灵活，因为它可以作为一个培育创新的温室。例如在 2016 年，该银行想与一家总部位于英国的投资平台 Delio 开展试点合作，并使用真正的客户数据，所以需要走完风险、法律、合规等各个实施流程，通常总共需要三个月。然而，该计划只用三个星期就完成了审批。这一经历鼓励了法务、风险和合规部门以全新的速度和思维方式展开工作。Dab 说：「这项计划获得了 CEO 的关注，所以每个人都希望它能取得巨大成功。」
不愿买单的合作
与金融科技团体的合作提升了银行的工作效益，Chan 特意选择了『产品化周期』一词来定义监测这一进展的度量标准，而非『POC 周期』。「衡量 POC 周期没有价值。」他说，主要是 POC 需要大量资源，也不能一定就让银行采购金融科技公司的技术。
此外，人们似乎普遍倾向于把 POC 等同于『免费』。「许多银行仍然认为，如果一家金融科技公司想要访问它们的数据和客户，它们就有权利免费使用对方的软件；如果软件效果不错，双方才会进入商业对话阶段。」Brett 说。然而，重点是，金融科技团体通常受制于严重的财务约束。她谈到，市面上有越来越多的金融科技公司正在对 POC 定价——往往开始时会相对便宜，随着业务的成功会提高收费标准。
但有个关键的问题是，如果该产品/解决方案由双方联合开发，那么，知识产权属于谁？「在这一早期阶段，银行正在谨慎摸索与金融科技公司的合作方式。」Brett 说。
Dab 表示，ING 的简单理念是基于对长期战略的坚守，在市场上树立一种商业信誉。而他们的本业是做生意，而不是开发 POC 软件。因此，当他们将金融科技公司匹配给银行时，会向前者明确表示，开发 POC 软件不是为了助兴，因此他们需要检查解决方案的有效性，以及双方推进采购的意愿和具体方法。
比如，如果一家银行清楚解决方案有效，但没有足够的预算，这对初创企业是不利的，因为这会耗尽其现金流，而对 ING 也不利，因为这会给公众留下浪费资源的形象，损害市场声誉。「这种『金融科技观光客』类的机构数量不少，风险资本家了解它们，但初创企业却再也不想看到它们。」Dab 说。
据 Mauchard 介绍，风险投资家发起了一场运动，他们建议越来越多成熟的初创企业抵制 POC。「我也鼓励金融科技团体中不再冒出 POC 之流，但银行得先做出承诺。另外，如果确实 POC 有必要实施，那么银行就得遵守契约。」他说。
同样，Dab 建议金融科技团体通过提出棘手的问题或者让银行确保 POC 是付费的，以此预先测试银行的承诺情况，因为没有人会愿意付钱，除非有一个很好的理由，而且人们在付钱时也会变得更加严格。
Dab 强调了定义合作成功的重要性，以及 POC 成功后会发生什么。「在进行 POC 开发前，双方需要进行讨论。」他说，「太多初创企业低估了预先说明这一点的重要性，或者是不敢问这些问题。」
Mohring 则很清楚，免费赠送 GainX 软件的做法是错误的，但仍有许多银行提出这一要求。她说，「如果一家金融科技公司刚刚进入市场，且需要打开局面，那就委曲求全，免费赠送是因为反馈无价。」
「如果一家金融科技公司还与其它银行有业务往来，那么绝对不能这样做。」Mohring 警告道。
