Airbnb创始人Brian Chesky的自我成长之路

译者按:这是第一篇深度剖析Chesky本人而非Airbnb的文章。就在不久前,掌控一家同等规模公司的CEO都是沿着职位阶梯,按部就班地往上升,逐步积累管理经验。但是,新经济创业公司CEO的成长方式非常不同:他们带着好点子、独有技术投入到创业浪潮中,不少人在对风投、管理一无所知的时候,就被推到CEO的位置上。一边是相关知识的极度匮乏,一边是初创公司的迅猛发展,于是,一个很现实的问题摆在面前:这些新兴CEO们如何迅速获得管理知识、成长为一名合格的CEO?在这篇专访中,Chesky分享了他的宝贵经验。无论你来自哪个行业,只要你还在追求自我的不断成长,都能从Chesky这里学到点什么。

Brian Chesky正在一张餐巾纸上画画。此时,我们正坐在位于旧金山SoMa区的Airbnb总部的总统级房间( President’s Room)里,屋子设计得很梦幻,超级炫酷。其他会议空间,有的设计成Airbnb上斐济民宿的样子,有的仿照库布里克「奇爱博士(Dr. Strangelove)」的战争情节,设计成战争之屋,2013年Airbnb将总部搬至这座具有历史意义的大楼。我们所在的总统级房间是实木墙面,选用皮质俱乐部椅,咖啡桌上摆着轮船模型,保留着1917年行政公寓(executive quarters)的原汁原味,那时,这座建筑被用来掩护一座电池工厂。Chesky认真画了一会儿,然后拿起纸巾展示给我看:是一艘船。对于一个罗德岛设计学院的毕业生来说,这肯定只是一张草图。但是,画的质量不是重点。我刚才问过Chesky,他的管理风格是如何形成的,这艘船就是他的回答。

「想想看,Airbnb犹如一首巨轮。 」他一边说一边举起那张纸巾。 「身为CEO的我就是船长。但事实上,我有两个职责: 首先,我必须担心吃水线下任何可能导致沉船的事物。 」他在船身二分之一处潦草地画了一些波纹,然后在波纹下面画了两个洞,海水蜂拥进入船身。

他继续解释道, 「除此之外,我还必须关注两、三个我非常热爱的部分——虽它们并不位于吃水线之下,但是,它们的增值潜力值得我去关注。我真的很热爱这些领域,如果运作良好,它们会切实改变整个公司。 」 这三个领域分别是:产品、品牌以及文化。他说, 「我几乎是亲自抓这几个方面。至于其他的管理领域,我会尽力授权其他高层,只有当吃水线下出现漏洞时,我才会插手干预。 」

这种高水准、策略性的管理理念,更像是出自 Jim Collins 或 Peter Drucker著述,而不是一位年仅33岁、第一次当CEO的小伙子。事实上,虽然可以从外部资源获取一些有关管理的真知灼见,但是,这些外部资源却不在你意料之中。Chesky的轮船理论偷师于 George Tenet,他曾于1997—2004年间担任CIA局长,现在担任投资银行Allen & Company的 总经理(著有自传《At the Center of the Storm: My Years at the CIA》,《纽约时报》的书评文章《 An Ex-C.I.A. Chief on Iraq and the Slam Dunk That Wasn’t》 ——译者) 。 几年前,Chesky曾被引荐给Tenet,负责安排一次会议。

Chesky,一位与Uber 齐名的公司CEO,分享经济的楷模,居然会师从签署了导致 2003年美国入侵伊拉克情报的人,似乎有些奇怪。但是,从联合创始民宿网站那刻起, Chesky就打算向众多领袖人物学习,Tenet就是其中之一,有些学习对象就在相关领域,有些对象却距离自己的行业很遥远。被Chesky 列为偷师对象的人物还包括巴菲特,迪斯尼CEO Bob Iger; 科技名人方面,包括苹果的 Jony Ive, LinkedIn的Jeff Weiner以及 Salesforce.com的Marc Benioff;还有一组,他想从已不在人世的人那里学点东西,包括乔布斯, Walt Disney, George Bernard Shaw, 以及 Dwight D. Eisenhower。20世纪60年代,争议中的美国国防部长罗伯特·麦克纳马拉(Robert McNamara)曾就核武器问题发表评论,在解释他为什么对管理知识求知若渴时,他说过一句话,Chesky借用道,「 麦克纳马拉有句话说的好,」「身处战争或创业中的人只能以最直接的方式去学习。( There’s no learning curve for people who are in war or in startups)。 」

实际上,对于Chesky而言,过去的7年多既有振奋、伤脑筋也有不折不扣的离奇不现实。 2008年,公司一时兴起孵化成功,如今的Airbnb已经成为拥有4千万用户的庞大平台。据报道,公司在新一轮募集中筹得10亿美元,公司估值达到240亿美元,这个数字已经超过了拥有4千多家酒店的酒店巨头 Marriott210亿美元的市场估值。在所谓的独角兽—— 市值超过10亿美元的科技创业公司——当中,Airbnb仅落后于Uber( 据报道,新一轮融资接近尾声,公司市场估值达500亿)以及中国手机制造商小米(市值460亿美元)。据报道,Airbnb今年收入约为9亿美元。

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就在不久以前,预备管理一家同等规模的公司只有一条路:沿着职位阶梯,一步步地做起来,以证明自己的「领导潜力」,再花多年时间过一遍候选CEO需要轮值的一系列岗位。但是,当下科技工业大气候彻底颠覆了这种观念。怀揣一个强大商业创意年轻人被大家默认地推到CEO的位置上,但他从未受过这方面的训练,而且这一切发生的非常、非常快。虽然没有投资人就没有独角兽公司,其他导师们也能提供丰富的意见和建议,但是,掌舵公司这艘船主要还是靠CEO自己——偶尔,他也会在餐巾上画出这条船。

在2008年的时候, Chesky从未听说过天使投资,也没读过TechCrunch。但是,现在的他比其他人更懂这些。他说, 「像我这种毕业于艺术学校,后来又没有工作,在五六年之后拥有这一切,很不自然。对此,我没有任何准备。 」

他的解决之道就是广泛搜寻最优秀的实践者,破解领导力。到目前为止,这个办法对他还是挺管用的,部分原因在于他的气质很适合这么做——渴望精通所需知识。接下来,读者就会发现这一点。不过,Chesky成长为CEO的故事,也让我们有机会一窥新经济是如何颠覆传统的CEO养成套路的,这或许能为领导力培养提供新的蓝本。

如果你问任何了解Chesky的人,他是个什么样的人,对方会举出以下几个特点中一个:紧张激烈、专注、真的、真的、真的充满好奇心。

我们刚坐下来谈到这篇文章——第一篇深度剖析Chesky本人,而不是他的公司——他就开始好奇采访过程。他很惊讶自己会是整篇采访的对象。他想知道这一天怎么渡过。我列举了自己曾经采访过的6位CEO,他说, 「噢,这有点像360度全方位表演评估。唯一不同的是全世界都会读到这篇文章。 」他继续好奇, 「那么,主题是什么?还是稍后再定? 」

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Chesky(中),2012年与联合创始人 Nathan Blecharczyk (左)以及Joe Gebbia在公司之前的总部,拍摄者: Jake Stangel。[/caption]

到目前为止,Airbnb的起源故事如同一个传说,不仅在硅谷流传,也传播到其他地方:2007年10月,Chesky和 Joe Gebbia,两位没有工作的罗德岛设计学院毕业生,盯着即将到期的租约,身无分文。两人想了个办法:他们从Gebbia的衣柜里拿出几个充气床垫,作为床位出租给那些来旧金山参加一个很火爆的设计贸易展会的人。这项出租服务被称为「空气床和早餐」(「大陆早餐」还提供未经烤制的弹出式蛋挞)。那个周末,有三个人租睡了充气床,这个创意也得到了一些设计博客的关注。几个月后,他们的工程师朋友Nathan Blecharczyk加入进来,成为联合创始人。2008年8月,Airbedandbreakfast.com初次登场,这个在线平台为用户提供出租自己房屋空间的服务。由于 Gebbia 负责网站设计, Blecharczyk 关注网站技术问题,自然而然地,领导公司的重任逐渐落到了Chesky身上。

起初,许多专家和硅谷大牛曾对Airbnb的创业理念深表怀疑。但是,这个理念扎下根来并于次年春天进入 颇有名望的Y Combinator创业孵化器,这个孵化器的运营者是风投人Paul Graham。不久,他们将名字缩至Airbnb并将业务从共享空间扩大至共享财产,包括整个房屋和公寓、城堡、船只以及巢屋。2010年11月,这个 「铁三角 」获得第一轮VC投资。今天,Airbnb大约拥有2000名员工,运营着世界范围内21个办事处,为34,000城市提供服务。

当被问及在公司成立早期,有关管理方面,他有没有什么不懂的地方,Chesky几乎不知从何谈起。他说, 「这有点像在问,我知道什么? 」但是,他别无选择,只能一头扎进去,公司的发展不能等他。Chesky说,他从两个方面学习管理: 首先,试错(「有句老话,跳下悬崖,在下降过程中组装飞机。」),其次,自学如何快速深入某个主题——具体而言,就是采用他所说的「到资源那里去(going to the source)」的学习方式。

Chesky并不会面面俱到地学习某个具体主题, 他发现更有效率的学习方法是在研究、确定某个领域最好的资源后,直接去向这个人学习。他说, 「 如果你选到了正确的资源,你就能快进。 」对他来说,这是个屡试不爽的办法。

Chesky和他的联合创始人的最初 「资源 」是最早的导师们,科技企业家Michael Seibel和 Paul Graham。阅读,也是他们成长之道的一部分(这好像是牛人们的共同爱好——译者)。对Chesky来说,资源的一部分来自商业领袖的传记,比如,乔布斯、迪斯尼。他最早阅读的关于管理技巧的书是Andy Grove的《High Output Management》。为了搞清楚酒店管理的来龙去脉 ,他又阅读《康奈尔酒店管理季刊(Cornell Hospitality Quarterly)》,一本康奈尔大学酒店管理学院出版的学术期刊。

公司日益卓越,Chesky的资源也越来越牛逼。不久,他和FB的扎克伯格、亚马逊的贝索斯以及eBAY的John Donahoe都见了面。他向Bob Iger、 Marc Benioff讨教如何敦促高管团队执行更多的任务。向桑德博格讨教如何提升国际化扩张的效率。

Chesky资源理论的核心是 「整合分歧想法( synthesizing divergent ideas)」——基本上就 去意想不到的资源处寻找洞见。比如,如何成为一名顶尖招聘者,Chesky可能不会找人力资源总裁交流,而是向体育经纪人学习,因为他们的事业兴衰取决于能否吸引到天才运动员。

同样,Chesky 「千里迢迢 」找到Tenet,并非为了向他讨教全球安全问题,而是公司文化建设:如何在一个业务与私密相关的公司里创造出开放、透明的文化氛围?从他们的对谈中,他领会到 「公园漫步( walking the park)」的重要性,以及迪斯尼关于成为一个看得见的经理的理论。Tenet告诉Chesky,他应该每天坐在餐厅不同位置上吃午餐。Chesky说,Tenet谈到了给员工手写便笺的重要性。这位前任中情局局长谈到了自己工作中一些最有意义的时刻,比如,他很乐意看到几年前写给雇员的卡片仍然他们钉在墙上。当然,他也教给了Chesky那个轮船理论。

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Chesky资源理论的最大收获之一是做巴菲特的听众。一年多以前,他前往奥马哈并请求与巴菲特共进午餐,目的之一是想和他讨论在 Berkshire年会期间,如何扩大城市房间供给量以满足会议需要。谈话持续了4个半小时。Chesky的最大收获是: 不要被噪音干扰,这点很重要。他说, 「巴菲特确实身处小城中央。 」 「那里却找不到电视。他整天阅读。每天可能只参加一个会议,他思考地很深入。 」这次经历让Chesky印象非常深刻,为了防止忘记谈话内容,抵达机场后,他立刻写了篇3600字的报告发给团队成员。至于巴菲特这边,他说他感觉到了Chesky对自己公司的那股真正热爱: 「即使不给他一毛钱,他也会做着他现在所做的一切。 」 巴菲特怎么看Airbnb?他的回答是,「真希望这是我的想法。」

Chesky管理风格的核心是: 与人交流他在学习过程中领受的不同智慧。今年早些时候,他启动了 「周日之夜系列 」活动,总结一周学到的原则或教训,通过邮件与全公司员工交流。最近一系列邮件关注的恰好是如何学习。

孩童时期,Chesky就很执迷于自己追求的事物。他的母亲Deb Chesky说, 「很小的时候,他就不会对事情浅尝辄止。 」Brian生长在纽约的Niskayuna,父母是社会工作者(比他小五岁的妹妹Allison,现在是财富母公司——时代旗下的Real Simple的时尚编辑)。Chesky最早对曲棍球很着迷。有一年,他的圣诞礼物是一份全套装备,于是,他坚持带着这套装备睡觉—— 护具、冰鞋、球杆和头盔。后来,他又喜欢画画和重新设计耐克鞋,这些兴趣逐渐发展为对艺术的狂热。他会突然遁入博物馆临摹画作的复制品,一画就是几个小时。

在罗德岛艺术学院时,他已展露出天生的领导潜力,他担任曲棍球队队长,后来被推荐在毕业典礼上做演讲。他全身投入这项艰巨的任务重,努力学习着他能找到的每一篇毕业演讲;为了让自己少些胆怯,演讲前一晚,他就站在颁奖台上观看员工在会场上布置6000张椅子。 他的母亲若有所思地说, 「谁会那么做? 」

毕业后,Chesky的朋友兼室友 Gebbia 告诉他,他预感两人会一同开创番事业。Gebbia说 ,「我说 『在你上飞机前,有些话要对你说。』『 有一天,我们会一起开家公司,人们会为这家公司写本书。』」Chesky最初搬到加州,成了一名工业设计师,但是,马上就搬到旧金山和Gebbia一起干。最终,他们没钱付房租,接着,灵感击中了他们。

到目前为止,Chesky得到的最大教训源自公司迄今为止最大的危机。危机发生在2011年,一位旧金山房东被房客洗劫一空。虽说Chesky最初的回应乏善可陈,但是,房东——一位名为 「EJ 」的女性——却在一篇长博文中反驳了Chesky的声明,亦即公司已经尽所能帮助她了。Airbnb并未对此作出回应,这则负面新闻日益喧嚣尘上。

如何处理危机,公司内部意见分歧。有人主张,对此承担责任会导致更多的投诉;有人认为,摆出事实;也有人说,公司应该完全保持缄默。这种局面拖延了数周。Chesky说, 「我终于遇到真麻烦了,我不会说我不再关心,但是,重点变了。 」 「我大致表明,应该停止为结果而管理,管理应以原则为中心( I should stop managing for the outcome and just manage to the principle)。 」 (这让人想到了史蒂芬科维《高效人士的七个习惯》中的「以原则为中心 」——译者)他觉得需要道歉,即使这可能伤害到公司。

他不仅道歉,还宣布公司会推行5万美元的担保制度。他写道, 「过去四周里,我们真的把事情搞砸了。 」 「所有这些都与那些建议背道而驰。 」「别人是这样的 『我们需要讨论一下,我们需要做个实验。 』但是,我要说, 『不,我们要这样做。 』 」他的资源也确实给了他非常关键的支持。 Chesky原先定下的担保额度是5千美元, Marc Andreessen,风投公司联合创始人Andreessen Horowitz以及Airbnb的一位投资人在担保额后多加了一个零。

Chesky从中学到最重要的一课: 意见一致时,停止决策。他说,「危机时刻,根据一致意见作出决定常常会走到路中间去,这通常是最坏的决定。」「危机中,我们经常不得不向左走或向右走(而不是不偏不倚——译者)。」

对他的团队来说,这也是让他们对Chesky领导力充满信心的决定性时刻。负责产品管理的 Joe Zadeh说,「那时,我真的看出Brian是什么样的人。」「那是个转折点,至此,我对这个公司的领导力完全充满信心,准备好迎接世界给予我们的任何挑战。」

公司成长迅速,但也倍受挑战。许多业务所在城市的法律对公司业务构成挑战。在老家旧金山,法律禁止所有未经许可的短期房屋租赁。房东、合作住宅业主委员会以及邻里之间,经常彼此敌对。

纽约已经成了鏖战战场 ,2010年纽约通过一项法案,规定房主出租或租户租赁房屋,如果短于三十天,就属于违法,除非房东和租户在此期间共处一室。2013年,Airbnb遭受到激烈抨击,Chesky随即展开一场个人魅力之旅,他与许多政治家、酒店业者、 房地产大亨以及有影响力的出版成员会面交流。尽管如此,公司也开辟出新市场:旧金山出台法律合法化了短期出租,法律于2月生效。纳什维尔、费城和圣何塞,和伦敦和法国一样,颁布类似法令. Chesky说, 「我们正远离分裂时期,迈向主流时代。 」

人们经常将Airbnb视为连锁酒店的对手。Chesky并不赞同,他坚持认为,公司在壮大的过程中,酒店业仍在蓬勃发展。公司也与诸如Marriott, Hilton和Starwood的酒店大佬保持着相当良好的关系。2013年,Chesky挖到 Chip Conley—— Joie de Vivre连锁酒店的创始人,也是行业里备受尊敬的人物——负责酒店管理方面。Conley说,六个最大连锁酒店中的四个中的高管们齐聚Airbnb总部,进行了为期一天的「沉浸式强化训练(immersion)」。

不过,Airbnb越发强大,它就越有能力与传统酒店业争抢市场。去年,公司推行快捷预定( Instant Book)服务,新名单上的房屋无需房东批准即可直接预定,类似酒店预定。现在,Airbnb正在推进商业旅行,包括与旅行管理公司Concur合作, 外出旅行的商务旅行者可以直接通过 Concur 的系统预订 Airbnb 提供的房间。留下一个Airbnb,整个主流时代也会变得很有竞争力。

二月初的一个周三,Chesky正站在旧金山48码头的舞台上。这场活动名为 「 One Airbnb」,一个长达一周的年度全体员工会议,1800多名员工聚集在这里倾听Chesky的主题演讲。主题是 保持这种「疯狂」重要性——「不要裁剪你的想象力」、不要听从那些说不可能的人的话。安全问题、法律挑战以及竞争对手——所有这些问题,没有一个能够摧毁 Airbnb。他说,「唯一能够摧毁公司的是我们停止疯狂。」

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每当谈到公司文化,Chesky就特别着迷。2012年,他向另一个关键资源——打破传统的投资人 Peter Thiel——征求他的高见。Thiel立刻回答说,「别他妈地谈文化。」一旦公司规模发展到一定程度,公司文化几乎不可避免地会出错。Chesky因此对公司文化加倍关注。不久后,在给员工的信中,他写道,「如果你破坏了公司文化,你就破坏了创造产品的那部机器。」他欢迎新雇员每个礼拜都参加时长1小时的Q&A会议,在会上,他会鼓励新近员工学会大胆和「疯狂」。他对产品非常热情,当他告知员工他们的使命是「在设计我们想要居住于斯的未来世界时」,这种狂热简直就像是在传福音。

几年的高管教育之后,Chesky收集了满满一柜子哲学观念、意见和老生常谈——还有健康剂量内的行业术语。他大量谈论着 「 up-leveling」,或者敦促自己和其他人「think bigger」。那不是要和「skip-leveling」——与各级组织员工交谈的过程——混为一谈。Chesky也喜欢讨论「step changes」,或者说影响力巨大的单一举动。

但是, 他很快承认自己的弱点。在招聘高管上,花了太长时间,当事情不奏效时,很久才予以承认。另一个仍需要完善的技巧是:倾听的艺术。在他六岁的时候,他父母曾让他做过听力测试。 「他们觉得我有听力问题。 」 「很明显,我有倾听上的问题。 」他正试图克服,但是,他说自己精力旺盛,十足 「行动派 」,以至于有时自己明明在听,却好似心不在焉。投资人Graham说,Chesky的套路并未跳出哈佛商学院的课本,但是,他的办法很有效。他说, 「 他有点正与哈佛商学院教授的所有知识擦肩而过。」 「但是,他是那种带领员工去做自己信仰事情的领袖。 」

在Andreessen看来,Chesky面临的最大挑战是公司迅速壮大过程中需要处理的海量信息。「有些人会纵深扑入。」Andreessen说,「Brian喜欢这样。能够应对这个挑战让他显得与众不同。」他认为,Chesky是「扎克伯格之后,最优秀的CEO之一。」

今年是Chesky突破性的一年。四月,他被选为 Time 100, 出席了白宫记者晚宴(就座于Fortune桌),成了硅谷日益跻身于华盛顿的象征,登上了媒体头条。五月,奥巴马任命Chesky为全球创业精神总统大使( presidential ambassador for global entrepreneurship)。

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Chesky与女友 Elissa Patel 4月参加「《时代》100」活动 ,拍摄者: Photograph Taylor Hill—Getty Images。

尽管Chesky声名鹊起,但是,他正忙着一项新的计划:寻找平衡。他知道,如果长期呆在这个位置上,必须学会 「补给水库( refill the reservoir)」的技巧。这方面的关键资源是他交了两年的女朋友 Elissa Patel(两人是在Tinder上遇到的) , 最近,她离开了图片应用公司Frontback开始自己创业。他们每周二早上一起联系瑜伽。由于Chesky公寓还在Airbnb房屋名单中,因此,偶尔会有客人加入进来。他和Elissa经常「在家中度假(staycations)」——在Airbnb上预定不同区域的房子然后去体验。

谈到未来,Chesky说,不止一个投资人催促过他近期IPO。他也深知最终会IPO。他略微暗示了一下时间。 「如果决定IPO,最好给自己几年的时间准备一下,搭建个跑道。 」 他解释说, 「我一直视之为两年计划。至少一年,或者两年,否则我们不会去考虑它。 」

他会有充足时间去将自己的各项资源梳理好。

理论
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